Estava numa pequena procissão de helicópteros.  Voltávamos da cidade de Mariana, em Minas Gerais, após fazer um reconhecimento aéreo da região. Alguns dias antes, uma tragédia ambiental ocorrera ali e ceifara a vida de 18 pessoas, além de outra desaparecida. Foi apenas uma das consequências, a mais dramática, do rompimento da barragem de Fundão.

Eu estava a serviço da companhia Vale do Rio Doce, uma das maiores exportadoras de minério de ferro do mundo e uma das duas controladoras -- junto com a australiana BHP -- da Mineradora Samarco, responsável pela barragem que rompera. Enquanto sobrevoávamos, olhava aquele cenário silencioso, monumental e que nos deixava ainda mais conscientes da insignificância humana perante a vastidão de tudo.

Na volta para Belo Horizonte, naquele novembro de 2015, vinha pensando em outra tragédia que acompanhara de perto. Tragédias humanas, quando envolvem perda de vidas, são sempre únicas, independentemente da dimensão. Toda vida é única e, nesse sentido, sua perda, infinita. Era nisso que pensava antes de chegar para avaliarmos os próximos passos em relação àquele grande acidente. Iremos tratar disso mais adiante.

Por ora, eu estava observando as imponentes montanhas das alterosas, naquele fim de tarde, e me lembrava do sofrimento contido de Fernando Cavendish, três anos antes.

Falamos ao telefone poucos minutos após ele ter perdido a mulher, a cunhada e os amigos mais íntimos num desastre de helicóptero no sul da Bahia. Ele só não morreu porque ficou de ir na viagem seguinte para sua casa de praia. Na falta do que dizer, na surpresa daquele momento, cometi a tolice de tentar ver algo positivo na situação. Era meu cacoete de consultor de crise: sempre tem um lado bom. Queria confortá-lo de algum modo, mas soei estúpido. Ele me disse depois que, das conversas que teve naquela noite pavorosa, só se lembrava de meu aloprado telefonema.

Fernando Cavendish foi dono da Delta Construção, um cometa empresarial que alcançou seu auge no final da primeira década do século 21. Trabalhei com ele nas terríveis crises que enfrentou. Crises em todos os campos, de todas as formas, de múltiplas dimensões. Nunca vi um sujeito tão forte. Viramos amigos pra sempre. Quando escrevia este livro, houve um mandado de prisão de Fernando, por conta das acusações de anos antes. Ele estava fora do Brasil e, de onde estava, ainda teve o carinho de mandar um recado:

- Meu amigo. Saudades suas!!!! Estou de volta para a terra natal em breve e gostaria de mandar um abraço. Até porque saudadeé um sentimento que é regado pelo silêncio...

Respondi:

- Saudades suas!!!!

Confesso que senti a tristeza do ser humano que estava indo encontrar seu destino, mas fiquei feliz por ser destinatário de um dos poucos e-mails que deve ter enviado naquele dia difícil.

A Delta sempre foi esfaqueada aqui ou ali no noticiário devido a seu crescimento súbito. O então governador carioca, Sérgio Cabral, estava na crista da onda e a Delta também. Isso atraia a ira dos concorrentes e a empresa era um alvo político valioso para fustigar com notinhas, reportagens, perfis (que servem mais para queimar e expor do que para descrever, no caso de fornecedores do governo). Isso tudo era do jogo.

No desastre que deixou o empreiteiro viúvo, a Delta entrou definitivamente no radar da imprensa. Ao lado do drama pessoal, Cavendish teve que administrar a súbita visibilidade e o embaraço político que a circundava.

O então governador do Rio, Cabral, estava junto com o empresário no dia da tragédia. O governador havia seguido para lá de carona no jatinho de um ícone brasileiro da época, o megainvestidor Eike Batista. Então, somando tudo -- desastre de helicóptero, vítimas fatais, revelação de um fim de semana de confraternização doméstica com um governador de estado (e cliente de Cavendish) -- era um coquetel explosivo.

Mas o pior ainda estava por vir: um bicheiro de Goiás, Carlinhos Cachoeira, foi flagrado em inúmeras gravações feitas a partir de celulares “confiáveis”. Um dos seus constantes interlocutores era um executivo da Delta no estado. A empresa caiu no olho do furacão. Houve CPI e, no meio disso tudo, cobertura diária das TVs, capas de revista e a fornalha de reputações de sempre.

A Delta era um dos alvos principais da CPI. Jáé difícil administrar situações como essa, mas o golpe de misericórdia apareceu na memória de um celular da ex-esposa, então morta.

Alguém muito próximo a ela recolhera o aparelho e o entregara para um adversário da política carioca. Havia ali dentro um vídeo de Fernando comemorando o noivado, anos antes, com a futura falecida, numa mesa de um restaurante chique em Paris. Na mesa, os noivos e o governador carioca. Era uma associação a mais da relação entre o político e o empresário.

Como não fosse pouco, havia fotos de uma comemoração, também em Paris, em que secretários de estado e autoridades confraternizavam com o empresário. Todos com guardanapos na cabeça. Virou a "festa do guardanapo" e varreu o noticiário. Simbolizava a promiscuidade do poder público com uma empresa visada.

Essa agitação toda culminou na ida de Fernando à CPI. Ele obteve o direito de permanecer calado, mas houve negociações prévias para que não fosse submetido a constrangimentos ou exageros desnecessários. Foi, sentou e saiu em menos de dez minutos.

Naqueles meses sombrios, tudo podia acontecer. Certa vez, tomamos a iniciativa de procurar a CPI para entregar os contratos da empresa. Era uma forma de nos anteciparmos e demonstrarmos que queríamos colaborar para o esclarecimento dos fatos.

Para frisar esse aspecto, colocamos aquelas folhas numa caixa enorme com a logomarca da Delta. O presidente da companhia circulou com aquele cubo insólito pelo Congresso e ela se tornou no grande ícone da cobertura daquele dia: a caixa da Delta.

Às vezes, factoides ou produção de ações simbólicas podem hipnotizar a mídia. Foi o que aconteceu. A simples entrega dos documentos do protocolo talvez não criasse aquele ápice, aquele apelo dramático. Uma caixa de papelão de menos de dez reais ajudou um pouco aquela alma ferida naquele dia.

Alguns chamam isso de manipulação. Eu acho que é uma forma de linguagem. Quando se entende o idioma da mídia, pode-se conversar com ela através da produção de fatos simbólicos que só ela entende. Às vezes, isso fala mais do que tudo o mais.

Com o passar do tempo, Fernando foi forçado a vender sua ex-promissora empresa. Abriu mão de seu sonho, mas aguentou diversos sofrimentos, sem ressentimentos, sem aparentes traumas. Fernando era forte.

Não conheci Eike Batista quando ainda resplandecia, a pino, o sol da logomarca de seu grupo X. Em seu auge, Eike figurara na lista da revista americana “Forbes” como a sexta maior fortuna do mundo, “a caminho do primeiro lugar”, conforme alardeava.

Seu conglomerado era formado por empresas de exploração de gás e petróleo, mineração, estaleiros, terminais portuários, hotelaria e uma longa lista de setores. Era o símbolo do milagre econômico lulista. Como na época em que fui jornalista da madrugada na televisão e só entrava no ar caso alguma tragédia dramática acontecesse antes do telejornal matinal, só tive o privilégio de conhecer Eike Batista quando o império daquele gigante já estava em sua hora crepuscular.

O Eike que conheci era um general cansado de tantos reveses e que queria reencontrar a sorte na batalha. No auge, Eike Batista triunfara com sua poderosa capacidade de convencer o mercado e o sistema de que suas múltiplas apostas empresariais estavam fadadas ao sucesso

Fui levado a ele por um italiano simpaticíssimo de suas relações, profissional do ramo capilar. Esse amigo fez o meio de campo e, no dia certo, adentrei os domínios de sua icônica casa no Rio de Janeiro e quartel-general de um momento exuberante de nossa economia, no qual ele seria capaz de praticamente triunfar em tudo.

A casa era surpreendentemente sem qualquer traço demasiado de luxo ou afetação. Com meu já razoavelmente desenvolvido olho de empregado doméstico de bilionários, eu chamaria de austera até.

Deslumbrante mesmo era a vista espetacular do Cristo Redentor, sob o qual a mansão estava privilegiadamente alojada. No passado, a casa de Eike virara notícia por conta dos hábitos excêntricos do proprietário: jazia estacionado na sala um chamativo carro de alta velocidade. No mundo de Eike, a admiração pela poética engenharia das máquinas era patente. Eu vi com meus olhos uma enorme turbina de uma lancha de competição abaixo do caracol da escada. Coisas de Eike.

Não muito tempo depois, o grande Eike me convidou para ir com ele até a capital da Colômbia, a bordo de seu Gulfstream, um castelo dos ares, ainda em uso após seu império começar a fenecer. Um amigo meu, curioso, na época me perguntou como era a vida de Eike depois do baque. Tentei explicar como pude:

- Olha, o Eike na miséria é muito parecido comigo cheio da nota. Muito parecido mesmo…

O voo durou mais de cinco horas. Fomos conversando e voltamos no mesmo conchavo. Eike procurava entender onde toda a confusão política de sempre iria dar. E falava de seus novos empreendimentos na área de tecnologia e também de uma espécie de Viagra sublingual, na forma de uma fina lâmina de gel que se dissolvia.

Havia um calo na paciência de Eike naqueles dias. Ele não sabia ainda como lidar com uma biografia sobre ele. Seus ex-executivos, muitos deles respaldados pelas declarações sob anonimato, estavam escancarando lembranças e descascando o ex-chefe. Eike achava que a história dele não cabia em nenhum livro. Tentei mostrar o lado positivo:

- Toda biografia é a favor.

- Você acha mesmo?

- Claro, só é biografado quem se destacou muito no que fez. Hitler não era um genocida. Era o genocida. Pablo Escobar não era um traficante. Era o traficante. Então, se vão falar de você, bem ou mal, só vão falar porque você foi o cara.

Era o que eu achava mesmo. Uma coisinha aqui ou ali negativa podia escapar. Mas, na essência, o que leva uma pessoa a ser merecedora de uma biografia é a magnitude de sua aventura humana.

Naquela viagem, participei de uma negociação que me mostrou que Eike era uma fera ferida, mas uma fera, acima de tudo. Ele adquirira anos antes o controle de uma mina de carvão na Colômbia. Com a crise do grupo X, vira-se na contingência de assinar um contrato, vendendo o ativo por um preço bem abaixo do que imaginava valer.

Pois bem: o investidor indiano, que havia comprado aquele tesouro, estava convicto de que Eike precisava queimar patrimônio -- e queria tirar algum tipo de vantagem adicional da situação. Eike, por sua vez, queria mesmo era recomprar o que havia vendido. Acompanhei as mais de cinco horas da árida negociação em inglês. Eike facultou-me a presença como uma deferência especial.

Os dois machosalfa postavam-se, ali, fazendo a dança do acasalamento. No final, Eike desfere um escracho elegante e contundente, assim como que sem querer: oferece na saída alguns de seus géis sublinguais tipo Viagra para o oponente, o formal e cerimonioso indiano:

-- Você precisa provar. Tome…

E Eike derramou envelopinhos do seu Viagra na mão do, até aquela altura, viril negociador. Nunca vi alguém ser questionado em sua potência com tanta simpatia. Risos amarelos se seguiram do outro lado. Eike, definitivamente, tinha um abrasivo brilho solar.

Quantas vezes, ao longo de tantos anos, não vi a mesma fisionomia arregalada de um vencedor acuado? Perdi a conta. Lembro-me do dia exato em que conheci o dono da empreiteira GDK, lá pelos idos do escândalo do mensalão. Sua empresa entrara naquilo porque oferecera uma Land Rover de presente para um prócer do Partido dos Trabalhadores. Como tinha interesses diretos na Petrobras, a GDK estava na linha de tiro. Seu dono, que sempre fora bonachão e cheio de alegria de viver, estava atordoado, olhos arregalados. Passamos por aquilo juntos, uma longa e desgastante jornada.

Quando conheci o então presidente do HSBC no Brasil, eu acabara de ser contratado pelo banco para auxiliar na condução do chamado Swiss Leaks. Um ex-executivo do banco na Europa havia compartilhado com um consórcio internacional de jornalistas os arquivos da instituição na Suíça e os correntistas estavam expostos na mídia. Muitos deles não tinham declarado aqueles créditos em seus respectivos países.  No Brasil, essa lista serviu de base para a CPI do HSBC. Há poucas coisas piores para qualquer marca do que batizar o nome de uma investigação parlamentar.

O presidente do HSBC no Brasil nada tinha a ver com nada: ele não tinha acesso a nenhuma base de dados do banco em outro pais, como é obvio que não poderia ter. Logo aqueles nomes todos que surgiram eram tão surpreendentes para ele quanto para qualquer leitor. Você acha que o HSBC da Turquia tem acesso à lista de correntistas do banco na Suécia e assim por diante? Claro que não. E o HSBC Brasil nada tinha a ver com a operação do HSBC Suíça, Tinham de comum apenas o fato de compartilharem a mesma marca. Mas eram instituições totalmente diferentes.

O que isso queria dizer? Que a convocação do presidente do HSBC no Brasil para a CPI fazia todo o sentido político, mas não poderia gerar nenhuma consequência prática. Das operações de fora do país, ele não podia falar nada por desconhecimento. Das operações de dentro do pais, ele também não podia falar nada, por conta do sigilo bancário.

Coube a mim esclarecer essa situação. Uma vez, falei com o relator da CPI sobre esse nó, destacando que não havia má vontade do presidente do banco. Era absoluta falta de condições de colaborar. O senador Ricardo Ferraço sabia perfeitamente bem disso e conduziu a inquirição do presidente do banco com profissionalismo e equilíbrio. Todos os integrantes da comissão adotaram uma postura que honra as melhores tradições do espírito público.

Nessas horas, o tamanho da dor não tem a ver necessariamente com o tamanho da ferida. Uma das preocupações do presidente do banco, um profissional de mercado, era “manchar” seu Google. Pode parecer café pequeno quando comparado com os problemas enfrentados por outros nestas memórias, mas para ele era motivo mais do que suficiente de preocupação.

Aliás, numa das reuniões preparatórias para o depoimento na CPI, na sede da empresa CDN em São Paulo, o consultor de crises chutou o balde. É que os advogados, muito cautelosos, estavam antecipando cenários teóricos do que poderia acontecer na CPI: se alguém gritar, se xingá-lo disso ou daquilo, se chamá-lo de mentiroso, se ameaçar com alguma medida radical…

Como exercício teórico, era uma contribuição importante. Mas o presidente, que era muito cioso e não tão afeito ao ambiente da política, foi ficando tenso e estressado, imaginando tudo o que podia acontecer. Nessas horas, uma das funções de um consultor de crises é dar a noção mais exata possível do que é provável. Muitas vezes, isso significa furar o balão da paranoia:

- Olha, presidente, o senhor não está indo lá como investigado nem como um correntista que não tem como justificar sua conta. Então, no limite, se encherem o seu saco, o senhor pede demissão ali na hora, começa a falar mal do banco e pede licença a todos porque, desse momento em diante, o senhor não tem mais nada a ver com o objeto da CPI.

Era importante dar um balizamento para aquele profissional. Essa referência extrema deu segurança a ele. O consultor de crises não é um agourento. Muitas vezes, é o que espanta maus agouros para tranquilizar quem precisa entrar no ringue.

Numa daquelas circunstâncias curiosas que cruzaram meu caminho, certa vez fui contratado para ser uma espécie de produto de conveniência bancária.

Ivo Lodo, dono do banco BVA, foi um dos caras mais agradáveis e corretos que conheci neste mundo. Quando me chamou, pensei que fosse para servir de “bombeiro” dele mesmo, já que o BVA estava sempre sendo alvo de sussurros na imprensa e no mercado de que seria a bola da vez. Acabou sendo, mas bem depois.

Lodo me chamou para que, além de ajudá-lo com algumas questões de imagem do banco, eu fosse uma espécie de “diferencial” da instituição para clientes especiais. Ou seja, ia ganhar para ser apresentado a alguns dos grandes correntistas. Da mesma maneira que algumas seguradoras oferecem serviço de guincho e de chaveiro, aquele banco oferecia a possibilidade de um atendimento pontual de um consultor de crises para clientes especiais. Achava o máximo.

Uma vez, Lodo me pediu que fosse atender um dos maiores aplicadores do BVA na época. Era um benefício do cartão especial do banco, que provisionava consultores de crises para alguns de sua carteira.

O correntista estava com um problema de imprensa: o jornal “Folha de S.Paulo” havia enviado questionários a diversas empresas perguntando se elas haviam ou não contratado os serviços do ex-ministro Antonio Palocci, antes de ele se tornar uma figura proeminente do governo. Andamos pelo fio da navalha naquele caso.

Uma empresa daquele grupo empresarial tinha contratado, sim, a consultoria do ex-ministro, disse-me o controlador e correntista ilustre, a quem só atendi naquela ocasião. Mas não era a empresa específica que o jornal indagava. “A empresa tal contratou o ex-ministro?”. Respondemos: “Não”, secamente.

Era absolutamente verdade, mas, se o jornal fosse mais direto em relação à empresa correta ou fosse abrangente na pergunta para questionar se “alguma empresa” havia contratado, iríamos responder que sim, é claro.

O que esse caso mostra é que, muitas vezes, os próprios alvos de desgaste na imprensa cavam sua sepultura. Muitas vezes, acontece de um jornalista “jogar um verde”, perguntar ou afirmar algo de que não tem prova e obtê-la justamente com a admissão antecipada do questionado. Era sempre muito atento a essas minúcias.

Nas minhas palestras por aí, para times de comunicação muitas vezes acuados pelo desgaste da relação com jornalistas sempre críticos, costumava confortá-los com uma comparação positiva.

Da mesma forma que ninguém hoje em dia contesta a lei da gravidade, no Egito antigo ninguém contestava que o faraó era um deus vivo. A premissa fundamental daquela sociedade é que esse deus vivo, depois de morto, voltaria para se reconhecer em sua máscara mortuária, para assim continuar vivo pela eternidade. A imagem, assim, era um fio condutor para a eternidade do deus/faraó.

Nesse sentido, as pirâmides eram muito mais do que uma construção física: eram um veículo de comunicação para preservar uma imagem sagrada e transmiti-la através da eternidade, a imagem do faraó.

Assim, aqueles sacerdotes que aplicavam as gazes sobre a múmia não eram manipuladores nem criadores de mitos. Spin doctors nas catacumbas? Creio que não. Faziam um trabalho não profano, mas espiritual, ao ajudar a preservar a imagem daqueles a que serviam. De outras formas, com outros nomes e rituais, acho que fazemos o mesmo até hoje.

Noutra comparação, acho que os chefes das tribos sempre decidiram o destino de seus liderados e a mobilização para a guerra. Mas eles contavam também com os pajés, consultores que, de alguma forma, dialogando com o invisível auxiliavam os chefes sobre qual dia seria o mais abençoado para começar a batalha. Praticavam em suas tendas o que ainda se faz nas tribos corporativas de hoje: o ritual sempre misterioso das decisões.

Aquele dia em Mariana tinha sido intenso.

Tinha ido acompanhar a equipe jurídica e de comunicação da Vale num dia especialmente importante. O presidente da empresa, Murilo Ferreira, e o presidente da BHP, Andrew Mackenzie, estavam indo pessoalmente ao lugar da tragédia. Queriam mostrar o comprometimento dos dois acionistas da mineradora Samarco, sinalizando que iriam assumir as responsabilidades cabíveis para superar o episódio. Acompanhei a preparação das falas de cada um. Também estava no local da coletiva e, depois, no sobrevoo em torno da barragem que havia cedido.

A grande questão é que a Samarco possuía uma autonomia gerencial quase que absoluta. Por regras rígidas de governança, nem a Vale nem a BHP podiam se envolver diretamente no dia a dia da companhia. A Samarco era reconhecida mundialmente pela excelência de seu quadro técnico e por suas práticas de gestão. Mas…

Quando o desastre aconteceu, a Samarco era uma marca frágil demais para proteger as gigantes que a controlavam, Vale e BHP. As duas eram muito mais fonte de curiosidade e, portanto, de notícia. Não havia sido um problema da Vale, mas, na mídia, muitas vezes, era como se fosse.

Nessas horas, é preciso ter uma capacidade intensa de lidar com adversidades que surgem de repente. Os dois presidentes, ali, queriam e poderiam facilmente ter anunciado um fundo de R$ 1 bilhão para socorro das vítimas. Seria um primeiro compromisso, sem prejuízo nenhum de futuros aportes. No dia seguinte, esse seria o fato mais forte.

O problema é que nem sempre a comunicação em crises se pauta pelo mais lógico, mas pelo mais adequado. Assistentes da área jurídica entenderam que o anúncio daquele fundo poderia envenenar a relação com as autoridades que estavam conduzindo as investigações. O que era melhor: ir para uma coletiva sem um fato forte para anunciar ou anunciá-lo e criar um problema a mais entre os tantos existentes?

Aquela entrevista de dois líderes empresariais de peso teve de se circunscrever a manifestações mais vagas, tendo em conta a necessidade de criar uma base de confiança e não contaminar já desde o início um mínimo de interlocução com os operadores do Direito. Quem assistisse à entrevista do ponto de vista da imprensa veria uma sessão meio sem sal. Não houve nenhum anúncio de impacto, nenhuma decisão de grande repercussão.

Olhando, porém, a partir do jogo como um todo, a cautela retórica era a melhor coisa a fazer.

Crises de comunicação são ambíguas e, muitas vezes, não podem ser medidas por sua superfície: decisões teoricamente acertadas se mostram precipitadas e insustentáveis tempos depois. Certas prudências, sem muita eletricidade aparente, podem não produzir o frenesi nas audiências ou nas manchetes, mas podem fazer parte de um jogo de pôquer que só quem está dentro sabe o porquê. Era o caso, naquele dia. Acho que os dois líderes fizeram o melhor que podiam.

Poucos casos em que atuei evidenciaram tanto, como aquele, as contradições entre o que as recomendações teóricas diziam e o que as necessidades práticas impunham. A direção da Vale foi pressionada a tomar a “iniciativa” e teve que medir escrupulosamente suas ações, decidindo pelo mais difícil nessas horas: sofrer e apanhar calados, quando havia muita a coisa a fazer e a dizer.

No fim de 2015, a empresa estava sob forte pressão de investidores para que se defendesse, para que tomasse a iniciativa na comunicação. Mas o mar de lama que saíra da barragem de Fundão ainda vagava por 600 quilômetros do rio Doce e se dispersava no oceano. Já imaginou o que é uma mancha de quilômetros de lama se deslocando ao longo de inúmeras cidades em dois estados, atingindo a vida de centenas de milhares de pessoas ao longo do caminho e provocando crises de todo tipo, além de ser um espetáculo de imagens impactante?

A “lama” da Samarco era notícia o tempo todo. E muitos achavam que a Vale precisava fazer alguma coisa no meio daquilo.

Nessas horas, o time interno de comunicação sofre uma pressão extra. Eles lutaram bravamente. Aquele era um problema para o qual não havia mágicas. Qualquer factoide e a situação poderia ficar ainda pior. Meu papel, nos telefonemas diários e longos ou nas reuniões presenciais, era o de reforçar o diagnóstico de que o tempo iria, literalmente, dissipar aquilo tudo.

Lembro-me de que certa vez fui chamado a fazer uma apresentação para o comando da companhia. Havia quem imaginasse que a empresa deveria fazer um grande investimento de publicidade para se recolocar diante do incidente. Achei que não era a melhor opção. Como fazer propaganda se não havia ainda um plano claro para remediar os acontecimentos?

Então, abstratamente, vendo-se de fora, fazer “alguma coisa” era o apropriado. De dentro, poderia agravar um quadro já delicado. Assim, a companhia teve a firmeza de continuar sofrendo calada, sentindo a alma ferida e aguardando a hora de poder reagir.

(A propósito, o caso era impactante, mas ao mesmo tempo sem uma imagem humana comoventemente dramática. Explico: no drama dos refugiados sírios, a imagem de um menino morto na praia impactava o mundo sintetizando o sofrimento daqueles que tentavam a travessia para a Europa. Não houve uma imagem assim no caso Samarco. Havia a devastação impressionante do turbilhão de lama, o que conferia ao caso um traço mais ambiental do que especificamente humano. Um morto, menino, comovera mais o mundo do que o jorro de lama que ceifara 19 vidas. A matemática das crises nãoé exata. Lidar com isso é sempre um desafio para quem as enfrenta).

Planos de crise não são ciência. Estão mais para a imprevisibilidade da vida. Noutro ponto da crise da Samarco, o governo federal estava prestes a assinar um acordo que comprometia as empresas, os acionistas, as instâncias oficiais e os governos de Minas Gerais e Espirito Santo em torno de um plano de recuperação do rio Doce. Era um marco importante para a solução da crise. Bilhões e bilhões de reais ficaram orçados para investimentos nos anos seguintes no esforço de salvação do rio e de melhoria das comunidades ao longo da calha.

Para as empresas, o custo era elevado, mas o importante era virar a página. Eis que, a certa altura, o governo federal entendeu que era preciso fazer alguma publicidade às vésperas do acordo, para abrir um espaço de boa vontade para a iniciativa. Vontades de governos, ainda mais naquelas circunstâncias, são ordens. A Samarco fez uma campanha institucional em rádios, jornais, revistas e TVs. Foi questionada pela iniciativa: propaganda? Agora?

De fora, essa decisão poderia render questionamentos teóricos. De dentro, era um passo importante para a superação do problema. Se houve momentos em que havia pressão para que as empresas falassem e elas calaram por avaliarem outros aspectos estratégicos, houve também momentos em que elas tiveram de se expor, mesmo entendendo que não era o mais conveniente, mas, mais uma vez, respeitando necessidades e contingências da situação.

Por tudo isso, as escolhas durante crises podem não parecer as mais sensatas para quem as analisa como observador externo. Só quem teve a alma ferida sabe como é.

Na tarde do Natal de 2010, um programa de entretenimento da TV aberta vocalizava, para a audiência de milhões de pessoas, um acorde cuidadosamente executado por uma empreiteira sob ataque. O programa “Caldeirão do Huck”, do apresentador Luciano Huck, da rede Globo, apresentava naquele dia uma ação social empreendida na comunidade de São Tomé, à beira do rio Negro, no Amazonas, a cerca de duas horas de Manaus.

A construtora Camargo Corrêa estava patrocinando aquele programa e também a reforma de escolas, casas e equipamentos do povoado. A vila teve instalação de luz elétrica puxada de 18 quilômetros, além de melhorias nas 13 casas, sem contar o centro comunitário, uma pousada e um barco de ecoturismo presenteados.

Funcionários da empresa apareciam participando da nobre iniciativa. Alguns milhões de reais foram investidos naquele programa. Bom para a comunidade, bom para a construtora (que havia atravessado o ano sob pesado ataque por conta do caso Castelo de Areia) e bom também para o programa, que granjeava audiência e ainda fazia um belo trabalho social.

Você tem acesso a muitos temas no noticiário e isso é importante para todos nós. Mas há alguns temas que é como se não existissem. Dinheiro, por exemplo, é importante no mundo todo. O capitalismo é movido por ele. As pessoas correm atrás. Por que será então que esse assunto, quando envolve imprensa e veículos de comunicação, parece um tabu? O dinheiro da imprensa é um não tema. É um assunto que não se discute, a tal ponto que parece que nunca existiu.

Dinheiro faz a diferença na relação com a mídia?

Claro que faz. Primeiro, porque, se sua empresa ou posição tem grande poder econômico, isso chama a atenção e, para o bem ou para o mal, produz notícias. Mas ter dinheiro na relação com os veículos protege também. É um recurso de poder como vários outros. E deve ser empregado, como qualquer um. Funciona? Bastante, claro, o que não quer dizer que a imprensa é corrupta. Isso não o blinda absolutamente, mas sempre pode ajudar, sim. Isso quer dizer apenas que a imprensa faz parte do mundo, como todos nós.

Quando se cria o tabu da influência do dinheiro no debate da mídia, desenha-se, a meu ver, a distorção fundamental na forma com que muitos veem a imprensa e também como ela própria se enxerga, muitas vezes. É como se houvesse um parâmetro para um setor especifico, ela, e outro para todos os demais. Se você vai a um restaurante, o dinheiro é condição sine qua non. Se vai pegar um avião, um hotel, se vai comprar um carro, seu porte financeiro é considerado. Por que não seria para a imprensa? Será a imprensa um setor econômico único no universo?

A participação da Camargo Corrêa num programa popular era parte de um planejamento de comunicação poderoso colocado em prática naquele ano.  Calculo que, em 2010, o grupo tenha investido algo como US$ 10 milhões nesse esforço de mídia. Considerando que uma construtora não precisa anunciar a promoção de uma barragem ou uma ponte, como precisam fazer as empresas do varejo, era uma iniciativa considerável.

Houve vários anúncios de inauguração de obras, de ações institucionais. Criou-se um orçamento especifico para reforçar o relacionamento com os veículos. Anunciantes, sobretudo os grandes, têm uma relação permanente com a mídia. E essa relação do dia a dia pode ajudar quando crises ocorrem. Empresas que não fazem publicidade, como empreiteiras, nesse sentido estão sempre fragilizadas, relativamente. Afinal, não há vínculos profundos entre elas e as empresas de comunicação. Ou, pelo menos, não tão profundos.

Participar da decisão de investimentos de mídia era parte do meu modus operandi. Nem sempre fui um entusiasta dessa opção, mas também não tinha nada contra ela. Era caso a caso. No episódio da Camargo, a empresa tinha sofrido demais e uma demonstração de força -- a ser ouvida por bancos, políticos, concorrentes, clientes -- até que vinha a calhar. Além de ser um gesto para os veículos.

O dinheiro não é um salvo-conduto permanente, mas pode ser um visto temporário no passaporte da relação com as redações. Não apenas empresarialmente falando.

O poder econômico faculta acesso a pessoas-chaves da mídia. Claro. Porque pessoas poderosas, inclusive economicamente, podem ter acesso a jornalistas poderosos. É natural que seja assim. E isso pode ser uma vantagem, sim.

Uma importante jornalista de meu tempo mantinha uma relação de muita amizade pessoal com um dono de empresa. Ele a chamava, para outros empresários, de “minha irmã”. Ele fazia mesuras, as famílias se frequentavam e a questão era esta: nesse tipo de relação, pode haver distanciamento total? É claro que não. E eu não condenava isso. Achava que era assim mesmo. O que eu achava estranho, às vezes, era a retórica exagerada de desconexão completa do mundo e de suas condicionantes, como se isso pudesse acontecer em algum lugar do planeta, sempre. Nunca achei isso possível e, na verdade, não via nada de mais.

Esse mesmo empresário habilidoso tinha uma relação próxima também com um jornalista muito importante. Coincidência? Talvez ele gostasse do bate-papo jornalístico. Pode ser. Mas os dois também se frequentavam muito, o editor foi algumas vezes à sua casa de praia nos fins de semana. Isso era uma vantagem competitiva? Claro. Faz parte.

Fosse o empresário um morador de rua, os dois poderiam manter esse mesmo tipo de relação? Ele passaria o fim de semana na calçada por conta dessa afinidade? É claro que o dinheiro ajuda, sim. Não a corromper almas, mas a aproximar pessoas.

Porque, quando um jornalista, qualquer um, vai prestar qualquer serviço a qualquer empresa -- lógico --, há ali um endosso. O argumento de que ele ou ela não farão matérias sobre aquela empresa específica é falacioso. Sua presença já fala. E mais: bem ou mal, aquela proximidade permite um acesso diferenciado dos executivos a esses profissionais. Um acesso permitido pela força do dinheiro.

E acesso não é pouca coisa.

Sempre comparei a relação de olhar nos olhos à do pelotão de fuzilamento: não é à toa que, nesse ritual, coloca-se a vítima ajoelhada de costas ou com a venda sobre a visão.

Qualquer contato humano pode produzir empatias, remorsos, culpas -- e o sentimento precisa ser banido sempre da “imparcialidade”, inclusive a imparcialidade dos fuzilamentos.

Não é à toa que esse ritual também possui a bala de festim, para que cada um dos atiradores sempre tenha a dúvida da execução sumária.

O objetivo número um da comunicação de crises não é colocar uma venda nos olhos da imprensa. É retirar a venda que cobre os olhos dos alvos, trazendo-os para a escala humana.

É mais fácil atirar num símbolo do que num semelhante. Tornar-se semelhante, nessas horas, não é pouca coisa. E o acesso ajuda.

Quando jornalistas se aproximam demais de uma empresa, a ponto de lhe prestarem serviço, criam um diferencial que trabalha naturalmente a favor delas, através desse recurso de poder chamado dinheiro, empregado ali naquela relação.

O dinheiro ajuda assim, pois abre portas, permite aproximações, seja das empresas entre si, seja nas relações humanas.

Nos anos 1990, a OAS patrocinou e edição de um dicionário encartado na “Folha de S.Paulo”. Ao que me consta, isso não prejudicou a empresa.

O empresário Carlos Suarez foi meu querido amigo a vida toda. Um dia, generosamente, me contratou para auxiliá-lo com um problema de uma de suas empresas. Ajudei alguma coisa, mas aquele era, antes de tudo, um gesto dele em direção a mim. Gestos criam relações especiais, dentro da imprensa ou fora dela. Não apenas gestos econômicos: gestos.

Outro exemplo, com outro cliente: o dinheiro também se fez ouvir quando estávamos apanhando demais numa crise. Ao mesmo tempo, estávamos para fazer uma publicidade num jornal que estava sendo mais implacável do que a média conosco. Sugeri internamente que não deveríamos apoiar institucionalmente quem estava nos atacando abaixo da linha da cintura. O critério não era o da retaliação, mas o da imparcialidade. Falei com o jornal, que estava uma arara:

- É melhor não fazermos propaganda durante alguns meses para não pensarem que estamos tentando, de alguma maneira, interferir na sua linha editorial.

- Vocês estão é misturando as coisas.

- Não, pelo contrário. Entendemos que vocês têm de fazer o trabalho de vocês. Mas, como discordamos profundamente da forma como estão fazendo, embora respeitemos, não podemos apoiar um veículo que, no dia seguinte, publica algo que consideramos exagerado. Para quem está de fora, colocar nossa logomarca aí significa um aval público do que vocês escreveram. E nós não devemos dar esse aval, porque não concordamos. Quando essa crise passar, iremos retomar a normalidade.

Recado passado. Não posso dizer que a relação piorou nem que a cobertura ficou mais distorcida. O poder econômico, às vezes, tem mais chance de se fazer entender. E é natural que seja assim.

O dinheiro na imprensa também serve como um ranger de dentes na floresta empresarial. No caso da Abratti, a entidade que representava as empresas de transporte intermunicipal, uma intensa guerra de bastidores acabou se transformando numa campanha publicitária no horário nobre. O setor estava sendo ameaçado por uma regulação hostil do governo federal que, na prática, implodia o modelo que foi sendo consolidado ao longo do tempo. No meio disso, empresas de outro setor -- especializadas no transporte rodoviário de cargas, sobretudo automóveis -- enxergaram na desastrada intervenção estatal uma oportunidade de abocanhar um negócio alheio.

No meio disso, ocorriam as manifestações de 2013, deflagradas pelo aumento da tarifa dos ônibus municipais no Rio de Janeiro. Estava fácil carimbar os “ônibus” como vilões. As linhas interestaduais não tinham nada a ver com aquele problema, mas sabe-se lá?

Houve um grande esforço de abrir novos canais com a sociedade. Toda a comunicação digital foi mudada. Abriram-se novos canais com os usuários. Essa forte iniciativa culminou no lançamento de uma nova marca para a associação -- um simpático ônibus sorridente -- feito pela agência do renomado publicitário Washington Olivetto. A campanha de televisão serviu para dar um aviso aos concorrentes também: havia café naquele bule. O setor de ônibus estava com a caneta cheia de tinta e pronto para a guerra.

O poder econômico sempre pode utilizar sua musculatura para influenciar a chamada pauta da mídia. Fui contratado certa vez pela Odebrecht Ambiental para provocarmos uma polêmica no noticiário. No caso, a empresa queria impedir que o Fundo de Investimento da Caixa se tornasse sócio de uma empresa concorrente no setor, controlada pelo poderoso banco BTG. Ao longo dos seis meses seguintes, a guerra Odebrecht-BTG ganhou contornos épicos em algumas páginas do noticiário. Eram dois dos maiores titãs dos negócios batendo a cabeça.

Para a Odebrecht, quanto mais a polêmica existisse, melhor para constranger o governo a descarregar dinheiro público na operação. Tecnicamente, a Odebrecht alegava que havia uma exclusividade dela, que já era sócia do fundo estatal. A empresa afirmava que o fundo não poderia ser sócio tendo acesso, ao mesmo tempo, às entranhas comerciais e de custos de duas empresas concorrentes do mesmo setor. 

O então todo-poderoso presidente da holding, Marcelo Odebrecht, chegou a conceder uma rara entrevista naquelas semanas, criticando a operação. Até que ponto essas polêmicas são artificiais e a mídia embarca ou até que ponto são normais e importantes? O fato é que, com o poder econômico, corporações podem contratar empresas de relações públicas e consultores para enfatizar, num determinado momento, por um determinado interesse, um determinado ponto.

Bater o bumbo também foi nossa escolha quando travamos uma batalha de comunicação entre a Confederação Nacional do Comércio e a Federação do Comércio do Rio de Janeiro. Havia uma disputa interna em torno da sucessão da entidade nacional e os dois lados terçaram as lanças. Através de notas em colunas, em matérias, denúncias. Os dois lados fizeram algumas alianças publicitárias com veículos conjunturalmente importantes. Passada a eleição, o assunto foi silenciosamente sumindo do noticiário.

Outras corporações acreditavam na estratégia de sumir do radar. Quando fui contratado pessoalmente pelo habilidoso empreiteiro Léo Pinheiro, a ideia era que atuasse como um auxiliar na crise da chamada CPI do Petrolão, uma comissão mista integrada por deputados e senadores. Era uma honra ser cogitado e, ainda mais, demandado por Léo. Ele era do tipo “bossa nova” na questão das crises: seu sambinha era de uma nota só e cantado bem baixinho.

Léo acreditava que, quanto menos movimento, melhor. Então, a empresa que comandava e conduzia com devoção, a OAS, simplesmente não respondia a nenhum dos questionamentos quase que diários feitos pela imprensa. “A OAS não foi encontrada para dar a resposta”. Era assim, basicamente, que, ao final de reportagens imensas na TV ou nos jornais, a empresa aparecia.

Afinal, para que contratar um time de relações públicas e pagar bem se não haveria qualquer batalha de versões?

Era essa a estratégia de Léo, naquele momento: ele utilizava a equipe de comunicação muito mais como ouvidos do que como bocas. Era importante saber para onde estava indo o noticiário, qual era a fofoca da ocasião, para onde seguia o rumo geral das coisas. Dinheiro ajuda também para que se mantenha informado. Inclusive sobre a mídia.

Um dos clássicos que descrevem esse liame tênue das relações em torno da imprensa é o livro “O Reino e o Poder”, de Gay Talese. Ele narra a história de um dos mais importantes jornais do mundo, o “The New York Times”. No Brasil, há pouca coisa escrita sobre como funciona a imprensa, o que não é o ideal.

Cá entre nós: não é um pouquinho laudatório esse tom? “O Reino e o Poder”? O problema do debate de imprensa é que ele também sofre dessa síndrome de "dois ladismos": a imprensa não fala de si sempre com absoluta humildade. Do outro lado, aqueles que a detestam caricaturizam a imprensa demais, a recriminam demais. A imprensa se sente injustiçada, com razão, por essa crítica enviesada.

Não é o caso aqui: devo tudo que tive à existência da imprensa, seja como jornalista, seja como consultor. Não tenho a menor necessidade nem a vontade de fazer qualquer acerto de contas com ninguém. Mas convivi nesse meio durante tanto tempo que acho que posso sublinhar alguns temas que normalmente não enxergo no debate.

Falando sério: sempre achei que se levar a sério demais -- sei lá -- era um caso sério.

O que menos gostava na perspectiva de um título como "O Reino e o Poder" não era a pomposidade (a meu ver um tanto exagerada e mistificadora). Não gostaria também se fosse "O Cabaré e o Boteco". O que me incomodava era essa bipolaridade, a questão dos dois lados: o mundo só tem dois lados, é?

Você pode saber várias coisas sobre empresas, políticos e vários outros setores. Mas, se reparar bem, sabe muito pouco sobre as empresas que produzem o que você lê, assiste ou ouve.

Por que você não pode saber uma porção de coisas sobre a imprensa? E por que ela não toma a iniciativa de informar? Só porque a lei não obriga? Quanto as empresas de mídia ganham de cada grupo econômico? A que preço vendem cada item, para que você possa comparar? E do governo: quanto ganham? Não só de anúncios, mas de qualquer outro serviço ou produto de empresa vinculada: hã? Que vantagens fiscais recebem? Quanto devem ao fisco, aos fiscos? Qual é a estrutura patrimonial de seus acionistas? Quais são os bancos que transacionam suas operações? A que taxas? Quanto cobram?

Por que, para todos os outros setores, essas são perguntas válidas? Por que, no caso da imprensa, não costumava ser?

No aquário da imprensa, há também muitas perguntas que você poderia fazer. Quanto um colunista importante cobra por uma palestra? Ou por um treinamento corporativo? Quais são seus clientes? Quanto cobram para aparecer num evento? Há alguém na família, esposo, filho, com algum rendimento de setor relevante para o interesse público? Qual?

É curioso, mas, na página 452 de meu livro de 2003 (“A Era do Escândalo”) -- mais de uma década anterior a este --, eu já citava um comentário do professor Eugênio Bucci, do livro “Do B”: "...quase nada se noticia sobre o que se passa no mundo dos negócios dos donos de jornais". De lá pra cá, não creio que tenha havido grandes avanços nesse campo. Com a proliferação de blogs e a tolerância maior para a conciliação de jornalismo com pequenas prestações de serviços pontuais (palestras, treinamentos, apresentações de eventos etc.), creio que essa opacidade se tornou ainda mais dominante.

A imprensa cumpre um importante papel de questionar, mas não toma a iniciativa de responder ou de se antecipar a certos questionamentos. Por que as relações financeiras envolvendo esse setor têm de ser tão opacas? Sob o argumento de que é uma atividade privada? Mas não há aí interesse público e coerência de princípios para adotar determinadas práticas de transparência ainda mais severas? Acho sinceramente que havia um não assunto nesse assunto que distorcia, pela ausência, a realidade. Spin doctor?

Certamente, a imprensa não era o maior problema do país no meu tempo. Mas também não era o segmento mais disposto a expor suas entranhas. Como acontece historicamente com todos aqueles atores que possuem um poder muito grande, a imprensa de meu tempo não se permitia tomar a iniciativa de se submeter a escrutínios mais profundos, sobretudo em público, em relação a si mesma. Era a lei do mais forte, nesse caso.

Quanto ganha um consultor de crises?

Aguarde só um pouquinho.

Se você não gosta muito de papo cabeça, caia fora deste capítulo. Vou falar um pouco de como via a cabeça dos jornalistas, de como funcionava a minha própria e sobre alguns valores dos dois lados.

Como o tema é chato, usei aquele velho truque de começar com uma “isca” instigante para fisgar sua atenção. Fique só um pouquinho. Vou começar com alguma frivolidade. Sim, quanto ganha mesmo um consultor de crises? Babado forte! 

Você adora saber da vida alheia, hein? Dinheiro! Quem não presta atenção?

Jornalismo e livro sobre jornalismo são também entretenimento.

Lá atrás, estabeleci uma métrica que pode lhe servir de base. Sabe como é: jornalistas sabemos (aquele velho truque inclusivo da primeira pessoa) como revelar escondendo. Posso não dizer quanto ganhava usando uma imagem. E você vai sair com a estranha sensação de que foi informado, embora superficialmente.

Você vê? Tô enrolando, você lendo. Tô mantendo a audiência...

Quando estava na imprensa, registrei meu salário anual. Daí, ao sair, tinha essa referência para o futuro. Quanto mais eu ganhasse, meu cálculo não seria só em termos de dinheiro, mas de tempo. Por exemplo: se nos meus primeiros dez anos como consultor eu ganhasse o equivalente a 25 anos como repórter, então eu não teria ganhado “x” ou “y”. Eu teria ganhado 15 anos de vida (25 anos de honorários - 10 anos de tempo = 15 anos de idade patrimonial a mais). No calendário da poupança, estaria 15 anos mais velho que minha cronologia real, entendeu?

Tendo aquele parâmetro inicial, sinto dizer, você está lendo o livro de uma múmia. Calculo que retive comigo o equivalente a 600 anos do que ganharia na profissão. Até que não estou nada mal para um consultor de seis séculos e meio de idade…

Talvez minha base fosse baixa demais. Mas foi a que estabeleci.

Claro, ganhar dinheiro não foi ruim, embora não imaginasse naquela minha métrica inicial que, quando ganhamos mais, também gastamos mais. Mas, sem dúvida, avancei nesse campo, comparado com jornalistas assalariados. Em relação aos meus clientes, nunca cheguei a ser proporcionalmente sequer do tamanho de uma pulga.

(Se você se pegar tentando calcular o que isso dá em termos numéricos, você é curioso. Relevo. Eu também fui.)

Não fui atrás exatamente de dinheiro, quando “saí” do jornalismo. Fui atrás de realização. E, se pudesse rodar a catraca, tanto melhor.

Mas essa questão do dinheiro é um bom gancho para você entender um pouquinho como muitos jornalistas pensam. A importância disso? É que esse mesmo modo de pensar pode bater à sua porta amanhã e definir o seu destino, numa reportagem.

Entender o “mindset” (no meu tempo, costumavam funcionar essas afetações do inglês para passar profundidade), repetindo, entender a cabeça do jornalista pode ser útil para você de alguma forma, seja para o caso de um dia precisar (toc, toc, toc), seja para entender como funciona o software que processa a notícia que você lê.

Antídoto prévio: não estou generalizando. Cada pessoa é uma pessoa. Cada jornalista também. Irei descrever como via as coisas, não como elas eram. Alguma coisa do que pensava podia fazer sentido. Outras podiam revelar apenas o meu próprio viés. Mas observei muitos jornalistas ao longo do tempo. Alguma coisa do que senti podia ser reveladora também.

Dinheiro era um assunto cabuloso nessas rodas.

Uma das primeiras coisas que involuntariamente me tornei -- não fazia nem dois meses que tinha deixado as redações -- foi “rico”. Sim, mal tirei o pé do jornalismo e fui trabalhar como “assessor”, pronto: “Fulano tá rico”.

Era tão recorrente esse comentário, e tão fora de contexto, que comecei a tentar entender o que essa pecha repetitiva significava.

Muitos jornalistas bacanas, sem nenhuma maldade, tinham “certeza” de que, fora do mosteiro da notícia, o ex-colega estava se esbaldando no cabaré milionário, bilionário. “O Mário tá rico”, era a cutucada que sempre ouvia.

O que isso queria dizer e o que revelava?

Tenho três palpites. Sem nenhuma pretensão de ter sido o dono da verdade.

O primeiro é o mais sinistro. Era pura queimação mesmo. Era uma crítica suave e casualmente colocada. É como se você, trabalhando com “corruptos”, se tornasse um deles. Do “outro” lado, o dinheiro jorra. Então, todo o mundo fica rico fácil. Até assessor de imprensa. Esse comentário demarcava fronteiras.

Essa premissa também trazia, além da crítica moral (?) implícita, um componente subjetivo importante: quem sai da caserna e vira “civil” corrompeu seus valores e seus compromissos. Será mesmo? O sujeito fica mais mentiroso porque não é mais jornalista? Fica mais imoral? Ou será que isso era uma forma de preconceito?

Achava que sim. Que era preconceito, sim. Mas não um preconceito voltado só a mim. Achava que era aplicável a quase tudo e a quase todos os que estão “fora”. E usei a palavra preconceito sem preconceitos. Via como uma visão de mundo involuntária. Daí por que não me ofendia. Tentava entender o que havia por trás.

Era algo muito mais amplo e é o primeiro item desse tripé interpretativo precário: jornalistas tendiam a ver quem é de “fora” como alguém com outras formas de funcionamento. Foi assim que entendi.

Esse é um dos cernes que norteiam essa visão: a de que a vida tem dois lados. Como se a vida é que copiasse a notícia e não o contrário. Notícia é que tem dois lados: o fato noticiado e a versão do mencionado. Mas a vida? Quem pode dizer quantos lados tem? Eu nunca soube.

Por esse ato falho da minha “riqueza”, pude perceber que muitos enxergavam duas metades no círculo da vida: a imprensa seria a primeira e todo o resto -- montanhas, planetas, rios, cometas, satélites, bancos, a China, o Vale do Silício, a política, o universo, os acusados -- faria parte do outro lado. Consequência? O mundo dos jornalistas, por ocupar metade de tudo, é gigantesco para eles. E o resto do mundo vive apertado, comprimido, no “outro lado”.

Essa forma um tanto caricata, simplificada, eu via quando apontavam a minha “riqueza”. Era como se dissessem: trocou de lado, trocou de ética. Não era verdade.

O segundo ponto que enxergava nesse viés da questão do dinheiro era o valor que os jornalistas davam a si próprios e à sua profissão. O jornalismo era tão “valioso” que somente muuiiittooo dinheiro poderia compensar abrir mão de tanto privilégio. Então, eles não estavam me quantificando, mas se quantificando.

Era uma autodeclaração de amor. Estavam dizendo para mim que o valor da profissão era tão elevado que abrir mão dela deveria ter como contrapartida uma recompensa descomunal. Foi por isso que eu fiquei tão rico, tão rapidamente, tão frequentemente, tão repetidamente, quando saí da profissão: porque jornalistas dão um enorme valor ao que fazem.

Por isso, também, qualquer pequeno grão de areia na relação pode desencadear reações desproporcionais: jornalistas falam tanto da vida alheira, tanto tempo, que, quando falam deles, acham que isso é importante.

Esse falar pode servir para criar obstáculos incontornáveis, por força de uma intriga que façam contra você ou de uma opinião errada ou certa que externou, mas pode servir também como um azeitado método de sedução: fale bem, sobretudo pelas costas, e a imparcialidade sente.

Por fim, como terceira perna dessa relação dos jornalistas com o mito do dinheiro, acho que aqueles comentários sobre minha riqueza revelavam também alguma desconexão que existe entre o mundo dos jornalistas e o “outro lado”, essa coisinha pequena chamada mundo real.

Num sistema capitalista, o dinheiro é a mola. Jornalistas, como viviam numa dimensão muito abstrata, imaginavam que a coisa mais fácil do mundo era enriquecer: bastaria sair da profissão, ir para o “outro lado” e pronto. No fundo, essa visão revelava que quem está fazendo a notícia está se “sacrificando" de alguma forma, abrindo mão daquilo que qualquer um do lado de “lá” (a começar pelos ricos assessores de imprensa) consegue facilmente.

Ou seja, havia ali um pingo de autovisão de “desprendimento” nessa forma de ver os outros. Você já viu um marceneiro imaginar que poderia ser bilionário se quisesse? Ou um geógrafo? Um agrimensor? Que bastaria de deixar de fazer o que faziam para prosperar materialmente?

Foram esses os três aspectos que intuí desse ato falho tantas vezes ouvido sobre a “riqueza”.

Jornalistas veem você como algo de fora, como se não fossem eles parte do mundo em que todos vivemos.

Curioso: de tanto olhar a vida alheia, corre-se o risco de ficar alheio à vida em alguma medida.

Agora, vamos falar do outro lado: o do consultor. São dois lados mesmo?

Numa palestra para assessores de imprensa no Paraná, um dos participantes me colocou diante de uma questão. Era um bom ponto:

- Do ponto de vista ético, como você se sente trabalhando para pessoas acusadas de terem feito coisas erradas?

Respondi que trabalhos como o nosso não são a negação da imprensa. São, antes, sintomas de seu vigor. Só existem assessorias de imprensa fortes em democracias fortes, em sociedades fortes, que possuem liberdade forte. Países atrasados não têm o livre debate de ideias e a livre manifestação de pensamento.

Quando há ditadores, as assessorias de imprensa são dispensáveis. O ditador dita tudo, inclusive as manchetes. Na ditadura econômica, o tubarão fala direto com os aquários das redações. Às vezes, nem fala. Possui ou negocia os enfoques no departamento comercial.

Quando há essa necessidade de convencer, corrigir, influenciar a pauta diária dos debates -- mesmo com as frustrações inerentes, mesmo com as distorções excruciantes --,  é porque impera esse modelo de mão dupla da notícia. A mão única só existe quando a liberdade de imprensa é uma quimera, e não esse agregado disforme, muitas vezes distorcido, mas tão essencial das democracias.

Você pode dizer: ladainha de consultor de crise. Pode ser. Mas era no que acreditava. Não era dono da verdade e não conheci quem fosse. Fui tentado a crer que não havia. Pelo menos, enquanto vivi.

Nas crises de que participei, nunca pedi aos meus clientes que me contassem a verdade. Pedi sempre que não me contassem mentiras, aquilo que, com o tempo, não iria resistir aos questionamentos. Se uma determinada posição fosse forte o suficiente para se estabelecer sem ser esquartejada, pra mim aquilo era a verdade. E, no final das contas, talvez fosse mesmo. Por que não?

Muita gente pensa que, numa crise, o objetivo é que a verdade nunca venha à tona. Não é bem assim.

Uma vez, tomamos a iniciativa de vazar antecipadamente um conteúdo negativo durante a guerra da telefonia. O conteúdo inevitavelmente viria a público. Então, vazamos nós mesmos uma matéria que era contra nós para sair num dia que não era o pior: foi uma sexta-feira, manchete da “Folha”. O assunto morreu rápido e, na segunda feira, já não existia. Uma revista que estava preparando um escarcéu para ser o furo e repercutir na outra semana, foi furada por nós. É do jogo.

O “auto” furo é um recurso extremo em que se toma a iniciativa de informar aquilo que não é bom, evitando algo pior. Equivale a cortar a perna para estancar a gangrena. Derrubar matérias de fatos importantes é quase impossível. Até porque, como uma moléstia, a acusação vai se transmutando até se manifestar de outra forma, em algum lugar. Talvez fragilizando ainda mais o organismo sob ataque. Uma matéria ruim, se não sai aqui, sai ali. É raro que não aconteça.

Nunca dei muita bola para matérias negativas. Nas grandes crises, porque elas são o padrão. Nas crises pontuais, porque elas feneciam rapidamente.

Uma vez, uma cliente meu me ligou desesperado porque ia ser capa de uma revista “Veja” local, aquelas que vêm encartadas aa edição nacional, só que falando apenas de coisas estaduais. Me perguntou se não dava para “tirar” a matéria. Disse que, àquela altura, se a matéria pudesse ser retirada, ela não teria existido. Ou seja, tínhamos que entubar. Ainda disse a ele: é melhor sair lá do que noutro lugar. Vira assunto velho. Ninguém mais vai falar nisso.

Acreditei sempre num conceito de imunidade biológica: se o organismo é forte, de tempos em tempos será ameaçado por bactérias oportunistas que tentarão debilitá-lo. O grau do estrago depende da força da ameaça, é claro. Mas organismos vivos -- e carreiras e organizações são isso -- têm que estar preparados para aceitar um resfriado aqui, uma mazela ali. Faz parte. A saúde acumulada -- os recursos humanos e financeiros, os interlocutores sociais -- é que poderão atuar como os glóbulos brancos e combater o inimigo externo e indevido.

Embora assessores de imprensa acreditem que são os melhores interlocutores para zelar pelas imagens a que servem, há muitas outras alternativas que podem estar no cardápio de soluções. Uma jornalista, sabia-se, mantinha uma amizade pessoal com um baita empresário. Algumas vezes, sem fazer nenhum telefonema para ela, pedi a assessorados meus que utilizassem o canal do empresário para encaminhar temas negativos. O cara era o melhor assessor de imprensa para aquela interlocução específica. E funcionou várias vezes. Não estou aqui, nem de longe, especulando sobre atitudes impróprias, benefícios indevidos. Friso apenas que as melhores interlocuções em crises não precisam ser adotadas apenas por spin doctors. Apenas isso.

Noutro caso, um banqueiro de investimento com cara de príncipe era idolatrado por uma publicação. Recomendei-o em alguns casos para que fosse um consultor de crises sem esse rótulo para a corporação a que servia. Houve resultados.

O dono de um restaurante tinha como seu cliente cativo um figurão da imprensa. Quantas vezes ele não atuou como um insuspeito consultor de crises para alguns figurões que queria prestigiar? É assim que funciona muitas vezes. Não o jornalismo: a vida. E o jornalismo faz parte dela. E não o contrário.

O papel do consultor de crises não é possuir o monopólio de todos os remédios, mas procurar saber em que prateleira eles se encontram e recomendar ao paciente como ministrá-lo.

Era esse jogo contínuo, cheio de variáveis, cheio de percalços, que fazia essa atividade tão desafiadora. Às vezes, era achar a pessoa certa, no lugar certo, que poderia contribuir muito para um esforço de comunicação. Podiam ser até jornalistas. Mas esse sistema neural de processamento e avaliação decisória, essa era a grande obra que uma crise podia estruturar. E o consultor era o responsável por avaliar e, quando possível, identificar essas soluções.

A imprensa não era mal-intencionada. Muita gente com que cruzei era genuinamente idealista. Acreditavam estar cumprindo uma função de utilidade pública.

É melhor ter imprensa ou não ter? Me parece que, sim, infinitamente melhor com ela.

A imprensa procura, pelo menos a séria, ser precisa. Consegue? É nos desvãos que essa resposta me parece simplista. Bife é bife, boi é boi. Um boi inteiro -- a realidade -- não cabe num prato. Vai haver sempre um açougueiro que disseca a rês e o cozinheiro que prepara a iguaria. O jornalismo entra só depois que a cozinha libera a comanda. Cumpre a função do garçom, na maioria acachapante das vezes.

Mais uma vez, Oswald de Andrade: a gente escreve o que ouve, não o que houve.

Jornalistas produzem a realidade e são produzidos por ela. São manipulados não só por quem tenta se defender. Mas por quem ataca também. E são manipulados por si mesmos, pelas ambições e medos, pelas frustrações e virtudes, pela pressa e pela vaidade, pelo sentimento de dever e pelo erro de avaliação. Não há nada de um lado que não haja no outro: boas intenções, sentimento de missão, profissionalismo, seriedade, ambição etc. Tudo o que existe no mundo.

O maior embuste da impessoalidade e da objetividade é que somos todos humanos. Falhos e imperfeitos. A defesa da moralidade não está apenas do lado de quem noticia e quer bem-informar. Ha moralidade também em defender suspeitos, que podem ser inocentes ou podem não ter a culpa que as paixões momentâneas parecem convalidar.

Não houve um único valor moral que tivesse me guiado como repórter de que tive de abrir mão como consultor. A ética pessoal, a probidade, isso não muda de lado só porque você muda de profissão. Ela pode estar em você quando você está dentro da imprensa ou pode não estar nunca em ninguém, lá ou cá.

Notícias são fragmentos da realidade e, por serem pedaços, espelham e não espelham o todo. Sempre foi assim.

O ponto fundamental é que a realidade não cabe nas notícias. É mais sutil, contraditória, inexplicável, incompreensível, casual do que pretende ser, quando lida ou publicada.

Eu mesmo, aqui, pratiquei uma reverente autocensura. Movido provavelmente por meus próprios condicionamentos, poupei o nome de alguns profissionais cujas histórias contei. Medo? Condescendência? Autoproteção? Corporativismo? Tudo isso junto? Isso e outras coisas? Só existe isso fora das redações?

Se num texto livre, como um livro, já não somos capazes de reproduzir a realidade num único aspecto especifico, o que dirão autores de reportagens com a pretensão de descrever como é o boi apenas tendo como elemento de análise o bife no prato?

Reportagens precisam caber numa dimensão física. Só podem ser transmitidas através de alguma unidade, seja de tempo ou de espaço. Mas não é assim que a vida acontece. A vida acontece nos silêncios, na distância, nas pausas, na troca de olhares, nos erros de avaliação, nos enganos, nos autoenganos, no esquecimento, na autocrítica somente remota no tempos, na simpatia ou na antipatia, no acaso.

Matérias jornalísticas podem tentar nos convencer de que o mundo é lógico e racional. Como se coubesse no tempo e no espaço. Mas sabemos que não é assim.

Por um reflexo condicionado do oficio (porque no final noticia é um produto), o jornalismo enfia a realidade toda de modo a caber numa manchete: M-A-N-C-H-E-T-E. Oito toques! Mas, meu caro, minha cara, a realidade cabe mesmo aí dentro? Você cabe?

Então, as discussões sobre caras como eu serem contratados para distorcer os fatos ou a realidade é algo que precisa ser visto numa perspectiva mais ampla. É como se de um lado houvesse a verdade -- na imprensa -- e do outro a não verdade, a dos noticiados.

Sempre achei que os dois lados são distorcidos. Embora a imprensa tenha utilidade pública, defender os mais fracos (sejam eles poderosos-fracos) também tem justificativa moral.

Não é só um jogo de esconde-esconde, assim como a imprensa não é só um meio de revela-revela.

Seria irresponsável e absolutamente injusto dizer que todas as informações publicadas sempre sobre meus clientes enroscados eram erradas e mentirosas. Mas seria igualmente absurdo dizer que todas elas foram precisas e verdadeiras. A rigor, li muita, muita coisa que não era verdade. Sabia exatamente o que acontecera, tinha acesso a documentos, mas o publicado estava longe de ser criterioso.

O que isso significa? Que a imprensa também erra, como todos nós. Mas, como todos nós também, não admite sempre todos os erros que comete. Como nós também, muitas vezes nem sabe que errou. O problema é que leitores intuem que nem tudo o que consomem é absolutamente veraz, mas não sabem onde está o certo ou não. É nesse labirinto cheio de frestas que os erros de cobertura acontecem, com impactos imediatos sobre os imputados. Nunca disse que meus clientes eram perfeitos. Mas nunca vi perfeição em lugar nenhum.

Como consultor, nunca menosprezei o poder de estrago e a importância da imprensa como instituição. Nunca a olhei de cima para baixo. Mas acho que um debate sério não pode ser feito somente de baixo para cima também.

Entre todas as feras com que cruzei na vida, meu maior mentor individual foi também o mais improvável. Paulo Coelho me falava muito de seu mestre e de quanto ele fora fundamental em sua vida. Mestres, como amigos, a gente não conhece. A gente reconhece.

José Amílcar Tavares Soares eu chamava de crioulo. Ele me chamava de meu filho. Não éramos politicamente corretos um com o outro. Tinha o apelido na juventude de “Rei Momo de Biafra”, de tão esguio. Eu o conheci mais velho. Apenas para você ter uma ideia da periculosidade letal de meu mentor: ele era editor de política do “Jornal Nacional” quando recebeu a entrevista de dois políticos importantes que estavam concorrendo numa eleição.

Um deles era amigo da casa. O crioulo foi até o diretor de jornalismo na época e perguntou o que fazer. Tinha as longas entrevistas em mãos. Era ainda o tempo em que as imagens eram acondicionadas em “fitas”. O diretor mandou ele descer correndo, fazer uma edição e colocar no ar.

Amílcar ficou com o pé atrás. Era sabido. Sentiu o cheiro do enxofre. O que fez?

Embora o “JN” estivesse para entrar no ar dali a pouco, desceu da sala do diretor (ali pelo décimo andar) lentamente pela escada. Quando chegou à redação, no térreo, o telejornal já tinha começado. Deixou as fitas lá. No telejornal da mesma noite, mais tarde, outro editor fez o que Amílcar não fez. O político amigo da casa ligou e reclamou do tratamento parcial da edição, que, segundo ele, beneficiara o adversário. O editor acabou demitido. Amílcar contava isso dizendo que escapou de bolas divididas a vida toda. Ooooh, se escapou.

A grande influência de Amílcar em minha vida foi abrir as portas para atendimentos diretos a clientes e problemas de primeira linha. Ao deixar a chefia de reportagem da rede Globo em Brasília, tornando-se consultor, usava-me como um faz-tudo. Ao fazê-lo, permitiu que me familiarizasse com seu oficio. Foi como o médico mais velho que autoriza o recém-formado a ser assistente nas cirurgias.

Fomos parceiros em diversos casos. Ele me deu esse empurrão, mas eu sempre busquei também encaixá-lo em atendimentos meus futuros, até como forma de manifestar minha gratidão. Sempre trabalhei com profissionais de comunicação múltiplos em meus casos. Muitas vezes, eram jornalistas e os indicava ou os contratava, dependendo de cada situação.

Carreiras podem ser vistas sob diversos ângulos. Muitos acham que é como escalar o Himalaia. Eu não via bem assim. Achava que carreiras descem montanhas, morros ou calombos, dependendo daquilo que Paulo Coelho chamava de “lenda pessoal”. Se carreiras são morro abaixo, então saímos devagarzinho e vamos adquirindo velocidade à medida que o tempo passa. Daí, topamos com uma outra coisa durante a descida: essas coisas são o destino e os nossos mentores. Eles é que nos forjam, nos arredondam, nos dão o formato que iremos adquirir no final.

Nessa descida da montanha, esbarrei com profissionais que produziram enorme impacto em mim.

Fui almoçar algumas vezes com o publicitário Nizan Guanaes. Era uma inteligência tão descomunal que saía cansado de ouvi-lo encadear pensamentos brilhantes em sucessão. Numa dessas vezes, mencionei a ele que estávamos pensando em fazer um livro para contar a versão de Renan Calheiros sobre a filha que tivera com uma amante fora do casamento. Havia inúmeros elementos que a mídia não considerava. Em menos de um segundo, juro, ele deu o nome do livro que estávamos batendo a cabeça para encontrar:

- A outra!

- A outra?

- Sim A outra, com o subtítulo: a história de Renan que você não soube

Saiu assim, num raio. Como é que é: a outra história?

Liguei para Renan na hora. Nizan sustentou o título.

O livro acabou não saindo por dificuldades políticas, mas a solução de Nizan era arrebatadora.

Sentia um enorme privilégio de poder conviver com usinas criativas indomáveis como Nizan. Com eles, percebi como é fácil fazer o difícil.

A fórmula é muito simples: fazer o difícil sem nenhuma dificuldade é a comunhão cósmica, absoluta e transcendental entre tudo o que você aprendeu e sentiu.

Se um dia você já fez o seu impossível e nunca entendeu direito como conseguiu fazer, é desse frio na barriga que estou falando. Tudo vale a pena antes e depois dele.

Outro mestre que me influenciou, em meus primórdios, foi João Santana. A maior máquina que eu já vi trabalhar. Incansável e obsessivo. Dormia apenas três horas por dia e podia emendar jornadas de 48, 72 horas sem esmorecer. Nunca consegui acompanhá-lo. Quando estava esgotado, sem conseguir nem pensar, era aí que João estava chegando ao auge, jorrando as peças mais qualificadas.

Quando decidiu trilhar um caminho solo no marketing político, afastando-se de Duda Mendonca, procurou-me para que fossemos sócios, meio a meio.

Entendi que ele, que me apresentara a Duda, queria saber de que lado eu estava. Disse que iria com ele. Ele tinha uma campanha de governador para fazer em Sergipe e outra no Rio Grande do Norte. Sugeri-o para o candidato ao Senado por Mato Grosso do Sul, um neopetista chamado Delcídio do Amaral. Ele topou, fez uma campanha competente e Delcídio foi eleito.

Minha história com João Santana se deu muito antes de ele se tornar o furacão que virou: o marqueteiro que reelegeu Lula e elegeu Dilma Rousseff duas vezes, além de prefeitos de capitais, senadores e uma longa lista de lideranças, entre as quais presidentes de vários países.

Foi antes também, inimaginavelmente antes, de ele enfrentar os dissabores que o tragaram na Operação Lava Jato e que hoje são parte da história do país. João faz parte dela e, quanto mais o tempo passar, as virtudes de seu trabalho é que vão ser esmiuçadas pelas próximas gerações. Quem se lembra quanto Getúlio Vargas pagou para Samuel Wainer? O que ficou foi a grandeza dele e da “Última Hora”, o jornal inovador que criou.

João e eu só não seguimos juntos na vida, e eu só escapei de seus infortúnios, porque não era pra ser. Logo nas primeiras semanas de nossa “sociedade”, que nunca chegou a se consumar, ele me ligou furioso porque eu havia encaminhado alguma solução com um cliente. Ele gritou de lá, eu gritei de volta. O assunto era secundário. O que estava em jogo ali era a dinâmica da relação. Bati o telefone na cara dele.

Depois ele me ligou, mas o cristal já estava arranhado. Dias depois, para uma certa surpresa dele, eu avisei:

- Olha, João, ninguém deixa de ser sócio minoritário de Duda Mendonca para ser sócio igualitário de um cara como eu. Você quer mandar, mas eu não tenho patrão. O melhor é a gente acabar com essa sociedade. Ficamos sócios porque somos amigos. Daqui a pouco, não vamos ser nem sócios nem amigos mais.

Foi fácil. Não tínhamos nenhum papel. Era tudo de boca e a agência dele tava só começando, então foi ali que acabou. Depois, eu o vi triunfar crescentemente e a distância. Não fiquei com dor de cotovelo por um único motivo: eu sabia que aquela era a estrada dele, que ele era muito melhor do que eu.

Meninos, nós sabemos desde o início mensurar a força do outro. Ou o talento nato. Seja nas brigas de escola, em que um bate e outro apanha, seja no jogo de futebol, em que os dois melhores escolhem naturalmente o resto do time, por ordem de qualidade. Lembro do Vinicius de minha infância: craque de bola, grande jogador de bolinhas de gude, um monstro na confecção e na arte de empinar pipas. Eu, nessas coisas, oscilava ali entre ser beque, goleiro ou ficar de fora do jogo. Estava nas três últimas posições. Nunca achei que aquilo não fosse como deveria ser. Não era bullying. Era uma auditoria de nossa capacidade. Nada mais meritocrático que os critérios de seleção de uma pelada de futebol (embora, ali, já houvesse também o dono da bola. Mas isso é outra história).

No marketing, João era um jogador muitíssimo melhor do que eu. Seus troféus eram merecidos.

Uma vez, na campanha de 2006, ele me fez um gesto. Me chamou para que entregasse pessoalmente meu terceiro livro, que acabara de lançar, ao presidente Lula. Nos encontramos nos estúdios da produtora de televisão, em Brasília. Dei um exemplar autografado. Era eleitor de Lula naquela eleição.

Tempos depois, vejam como é o destino, João me chama para um jantar. Papo vem, papo vai, ele faz um comentário que considerei cruel, de maneira tão casual e tão nas entrelinhas, que me abespinhei. Engoli em seco. Nunca mais tive nenhuma conversa com ele. Se aquele incidente não tivesse acontecido, será que estaria do lado do marqueteiro do rei e poderia ter levado a minha vida para os ápices e os vales que ele depois experimentou? Talvez sim e você estaria diante de outro livro, não deste. Como a vida às vezes pode se definir num rápido silêncio, numa troca de olhares, numa palavrinha ali colocada?

Achava importante ter sido considerado profissionalmente por João. Isso me deu um pouquinho de confiança de seguir em frente, solitariamente. Mentores passam por nós e não se apresentam. Nós é que temos de identificá-los. Se não o fazemos, eles terão passado por nós. Nos é que não teremos passado por eles. Foi assim que eu vi depois.

Mestres são tão intensos e poderosos que não precisam de uma eternidade para nos lascar. Às vezes, basta uma frasezinha solta e nunca mais seremos os mesmos. O calendário deles não é composto de dias ou anos. Uma pequena picada letal pode ser para sempre.

Em 1998, na Paraíba, reconheci um deles numa palestra de autoajuda. Era Roberto Shinyashiki, palestraste profissional e autor de best-sellers como “O Amor Pode Dar Certo” e “A Carícia Essencial”.

Shinyashiki fora mandado para lá por Duda Mendonca, que o contratara para fazer sessões motivacionais para as equipes que trabalhavam em campanhas políticas. Confesso que fui pra palestra apenas para cumprir tabela. Era chique ter preconceitos contra autoajuda. Não lembro nada daquela apresentação. Só de uma frase que nunca mais saiu de mim e que, quem sabe, seja a única que você vai reter deste livro:

- Prestadores de serviço não podem ser commodities.

Aquilo teve a forca de uma pedrinha lançada num lago sereno e desencadeou marolas mentais titânicas em mim e que desaguaram no tsunami profissional que minha carreira iria percorrer dali em diante.

Commodities são produtos (minério, petróleo, alimentos) regulados pelo preço. Se há escassez, sobem. Se há muita oferta, o valor desce.

Pois aquele japonesinho casual e simpático percorrera milhares de quilômetros para me deixar uma marca definitiva. A partir do que me disse, compreendi que, se quisesse ser prestador de serviços, tinha de oferecer algo intangível, tanto para fidelizar meus clientes como para potencializar meus ganhos.

Os mestres com que cruzamos na vida não se apresentam assim para nós: prazer, eu sou seu mestre. Nosso dever é reconhecê-los quando nos atiçam e deixam pérolas com poder de mudar nosso destino. Foi assim com Shinyashiki naquele evento: nunca mais fui o mesmo.

Depois, ajudaria Shinyashiki a escapar de uma conspiração cruel. Em 2000, havia sido escolhido para ser o guru da equipe olímpica. Os atletas não conseguiram resultados expressivos. Houve um momento em que alguns artigos queriam demonizar Roberto pela campanha frustrante. E se o Brasil tivesse triunfado espetacularmente? Os méritos seriam dos atletas ou do preparador psicológico? Alguém já imaginou uma manchete do tipo “Chega hoje o japonês do ouro”? Claro que não. Da mesma forma que era exagerado colocar o fiasco atlético nas costas dele. A polêmica durou pouco e a reputação de Shinyashiki continuou intacta e admirável, como sempre.

As conexões que ele deflagrara em mim me levaram para outros campos de reflexão. E foi assim que fui revelando, para mim mesmo, a natureza do que iria fazer e de como.

Pode tangenciar até o limite do pornográfico ou do politicamente incorreto. Peço desculpas. Mas, em nome da veracidade, vou descrever como essas coisas eram processadas dentro de mim. Isso pode revelar um traço distorcido meu. Nunca fui perfeito. Mas a ideia aqui é ser o máximo verdadeiro possível. Perdoem a forma alucinada com que pensava então.

A imagem que me veio um dia e que virou meu referencial: a prestação de serviços é a profissão mais antiga do mundo. Sempre considerei o setor terciário sob essa perspectiva e buscava conexões fazer conexões perenes, a partir dessa premissa.

Prestador de serviço não é a profissão mais antiga do mundo, a rigor. É a que há mais tempo se reinventa. E isso deve servir de lição para todos os prestadores de serviço: reinventar-se continuamente para atender às demandas de um mercado em permanente mudança. Um prestador de serviço da calçada e o que atende num edifício de luxo, por exemplo, são totalmente diferentes. O da rua é commodity. Já o que atende o cliente mais abonado consegue agregar valor e faturar melhor.

A nossa milenar profissão tinha também um traço de objetividade que nem todos os prestadores de serviço conseguem perceber: foco. Quanto mais o cliente tiver claro o que podemos oferecer, melhor. Alguns herdeiros dessa profissão em outros campos -- consultores e prestadores de serviço -- padecem e, às vezes, fracassam quando não são capazes de definir um foco claro para suas especialidades. Como alguém vai lhe desejar profissionalmente se nem mesmo você é capaz de dizer exatamente o que faz?

Ha prestadores de serviço que cobram barato e outros que são capazes de receber milhares de dólares por um encontro. Isso sempre me fascinou. O que podia significar? Que o mais caro, por atender clientes poderosos, consegue elevar seus ganhos porque não vende apenas a sua commodity. Consegue, de alguma forma, cobrar e agregar valor sobre a fantasia e o desejo que o cliente tem. A mercadoria, muitas vezes, não está no tangível, mas no intangível, coisas aparentemente irrelevantes, como saber se comportar, saber dominar alguns códigos do mundo do cliente, de modo que ele possa até às vezes apresentar o prestador de serviço a algum amigo e ainda se orgulhar: tá vendo, tá comigo.

Ou seja, achava que prestadores de serviço só conseguimos catapultar nossos honorários se oferecermos não o essencial, mas o “supérfluo”. Ou seja, não apenas aquilo que tecnicamente se espera de nós, mas uma sensação, uma fantasia, uma vaidade de que o cliente está possuindo algo especial. E talvez esteja mesmo, quem sabe?

Agregamos valor em tudo que não é o básico. O básico são as técnicas. O grande michê está em satisfazer a percepção do cliente de que ele é tão especial que não contrata uma mão de obra qualquer. Mas a mão de obra.

Sempre me espelhei nessa percepção meio maluca para tentar tornar minha prestação de serviços como consultor de crises num objeto de desejo, e não apenas num programinha eventual.

Com isso, durante um tempo, entrei para um índice, uma espécie de book Rosa. Porque clientes especiais, que querem coisas especiais, acabam indo atrás de uma categoria que só existe no universo deles: o melhor. Virei o “melhor”, fosse isso ou não verdade, fosse isso ou não suficiente, fizesse isso ou não a diferença.

Poderosos querem dispor do que há de “melhor” em todos os campos: de helicópteros a jatinhos, de médicos a consultores. Quando um profissional de qualquer campo consegue de alguma forma entrar nesse etéreo e subjetivo índex, sua carreira e seus honorários disparam.

Sua base de precificação deixa de ser ele e passa a ser a massa de recursos desses clientes que querem “o melhor”. Consegue ganhar mais porque não está vendendo mais a sua commodity, mas outros atributos que não são os básicos, mas são os que os poderosos desejam ter, até mesmo para se diferenciar. Pois suas necessidades não são também triviais.

Acho que, a partir de um determinado momento, entrei para esse book Rosa. Porque, como clientes especiais, que querem coisas especiais, acabam indo atrás de uma categoria que só existe no universo deles, se alguns convencionarem colocá-lo lá, economicamente você se tornará “o melhor”. Para alguns, adquiri temporariamente esse título, fosse isso ou não verdade, fosse isso ou não suficiente, fizesse isso ou não a diferença.

Saí da calçada das portas de CPI e, mais velho, é como se tivesse sido aceito pelo dono da fazenda. Quanto mais poderosos eles fossem, fui vendo meu passado polêmico ir sendo assimilado pelos capatazes e pela criadagem E me tornei aceito em certos círculos.

Tive inúmeros outros mestres não mencionados aqui. Alguns eram inimigos. Como eles são úteis. Um bom inimigo é o supergo terceirizado. Não precisamos nem nos preocupar. Ele está sempre ali, atento para nos alertar.

Também tive inúmeros amigos que foram meus mentores, de inúmeras formas. E tive também alguns chefes e patrões que, se soubessem, teriam cobrado para que trabalhasse para eles. E, confesso, teria pago sem pestanejar.

Um chefe sensacional que tive foi Tales Alvarenga, que se tornaria depois diretor de redação da “Veja”. Ele tinha uma alma agridoce. Era suave conosco, os moleques, um oásis no meio daquele deserto da redação.

Tales foi meu mentor no episódio mais importante de meu início de carreira: o meu primeiro grande, incontestável e retumbante fracasso.

Havia sido, aos 24 anos, promovido a editor de política da “Veja”. Ocupava um cargo crucial na quinta maior revista do mundo, mas ainda não tinha viajado ao exterior, tomado um chifre ou sido abduzido por uma paixão. Ou seja, a minha pessoa jurídica estava muito à frente de minha pessoa física. E sentia que não ia dar conta, como não dei.

Comecei a cair em depressão, pois não estava preparado para aquilo mesmo. De outro lado, sair significaria uma mancha irreversível em minha iniciante carreira. Um dia fui a Tales pedir conselho:

- Estou com medo de fracassar…
- Fique tranquilo: isso não vai acontecer. Você nunca vai se sentir um fracassado.
- Você acha?
- Tenho certeza: se você fracassar, você vai botar a culpa em alguém, em mim, no sistema. Você nunca vai achar que foi culpa sua…

Pois eu fui indo e perpetrei meu primeiro fracasso. Pedi demissão num dia de “fechamento”, o único em que era pecado não estar na redação. Fracassei, entrei em depressão, fui a mais de cem quilos semanas depois, acabei até tomando lítio para estabilizar meu humor.

O primeiro fracasso nos liberta do medo de fracassar. E, se damos sorte, jogamos sem o peso da camisa depois. Meus dois maiores prêmios jornalísticos vieram após meu fracasso. Foi bom ter a consciência plena do meu fracasso. Pois, como me alertou meu mentor Tales, quando o negamos ou não o reconhecemos, é porque efetivamente ele aconteceu.

Fracasse, querido, querida. Fracassar faz bem.

Ah, sim: não poderia deixar de evocar a realização mais gratificante para mim, além de ter sido um dia jurado de miss Brasil. Tive dois irmãos militares e a disciplina castrense foi parte de meu tempo. Então, quando participei de atividades como consultor junto ao Exército brasileiro, aquilo parecia a realização de um sonho.

Fiz palestras no Centro de Comunicação Social do Exército, em Brasília, com a presença de coronéis e até generais. No Centro Duque de Caxias, no Rio, por vários anos participei como palestrante convidado de cursos de formação de oficiais de todo o país. Foi com muito orgulho que fui autor do prefácio do primeiro livro sobre comunicação de crises do Exército, coordenado pelo meu amigo, conselheiro e sutil colega coronel Marcos André Bonela Azevedo.

Profissionalmente, nossa primeira conquista é dominar a receita de nosso próprio bolo: saber misturar os ingredientes básicos, a quantia exata de fermento, não errar no ponto de cozimento, saber retirar da forma, fazer uma cobertura bonita e colocar corretamente na travessa. Nossos mentores são pitadas de gente que alteram o nosso sabor e nos fazem, ao longo do tempo, adquirir nosso próprio paladar.

(Assim como a vida não cabe nos manuais nem nas reportagens, os mentores não estão confinados apenas aos currículos profissionais. Tive mentores decisivos que determinaram minha vida, e tudo o que aconteceu profissionalmente depois.)

Saí de casa aos 17 anos. Não fosse a “tia” Juçara, o “tio” Mário e seus filhos, Serginho, Sílvia e Simone, teria ficado ali mesmo, no meio do caminho. Eles me deram amor, pagaram o último semestre (com sacrifício) de minha escola privada no fim do segundo grau. Me deram um lar quando mais precisava de um. Me deram incentivo, me deram cafunés, me deram sobretudo uma base para nunca deixar de acreditar no amor.

Na faculdade, fui estudar como aluno carente. Morava no alojamento estudantil. Seis alunos por unidade. Com o tempo, passei a dar aulas particulares para filhos da classe média e fiquei “rico” pela primeira vez: tinha dinheiro suficiente para mudar para uma pensão. Morava numa vaga, num quarto com outros dois hóspedes. Ia orgulhoso comer um pão com manteiga numa padaria ali perto, com café. Podia até repetir, se quisesse.  Para mim, era a prosperidade, comparada com minha situação anterior.

Nessa etapa da vida, passei a dar aulas para o Marquinho, filho da família Rossi. Eu já os conhecia e, nas aulas, sentia o calor de uma família estruturada. Marquinho era muito inteligente. Seu problema era outro: estava com câncer. Morreria alguns meses depois.

A família Rossi me acolheu depois da partida dele: Maryva, Meiroca, Marcelo e Alessandra viraram meus irmãos. A mãe, Maryva, me encheu de carinhos e amoleceu um coração empedernido. Alencar, o pai, era um alto servidor público, um grande negociador de conflitos. Despertou em mim o exemplo de um sucesso a alcançar. Me acolheram e me deixaram marcas que me empurraram para a frente.

Marco Antônio Diniz Brandao, diplomata, eu conheci como meu chefe. Era o titular da comunicação do Ministério da Fazenda, na gestão Dilson Funaro, Eu era o seu número dois. Tinha 20 anos e fui burilado por Marco Antônio -- depois embaixador -- de uma forma poderosa e perene. Foi ele que me fez ver a beleza de quadros, de móveis, da estética, da História. Foi ele que me fez ver as dimensões da beleza e da sofisticação que um menino de classe média baixa não conseguia alcançar. Ele treinou meus olhos e meus ouvidos e me ensinou a me comportar naturalmente diante do acervo do intangível. Foi padrinho de minha filha. Foi a maior influência que recebi.

Doutor Helder Eugenio me ensinou a rir dos psicopatas. Etevaldo, o primeiro jornalista meu chefe, é o grande culpado. Guzzo, gênio. Claudio Humberto, família. Terezoca, alma gêmea. Mônica Bergamo, idem. Raul Bastos me torturou com ternura. Luciano Suassuna, generosamente crítico. Sempre. Oinegue, uma bússola. João Camargo, meu grilo falante na vida. Betinho? O ideal!

(Certamente há outros que não me ocorrem agora, mas nada que não possa corrigir em próximas edições. Muito obrigado, meus mentores! Não fossem eles, eu não estaria aqui, nem este livro, nem você que está lendo porque eles me deram o conteúdo de afetos e insights para ver a vida como eu vi.)

Ninguém me se ensinou a ser o que fui.

Aprendi no tranco.

Chegava sempre a organizações em meio ao pandemônio. E achava que para ser útil, primeiro, precisava me impor. Afinal, quando uma crise acontece, todo um modelo decisório interno entra em colapso. A cultura rígida, alicerçada na disciplina e na hierarquia, na regra de engolir sapos ou mesmo brejos para manter o sustento, tudo isso tinha levado também à falência que estava em curso. O que não era dito, pela conveniência do curto prazo, talvez também tivesse sido o alerta de que não havia sido feito.

Então, pensava que não estava ali para ser mais uma vaca de presépio. Também não me via como vaca sagrada, incontestável. Apenas uma vaca de torneio, de passagem por aquele curral. Era contratado temporariamente, inclusive, para não ter prurido de meter o dedo na ferida. Achava que era uma espécie de pneu: era feito pra gastar. No meio do rali, colocassem outro. A corrida não pode parar.

Não queria estar ali só pra enunciar platitudes. Essa era a tática de quem ficaria ali para sempre. Esses tinham de ser cautelosos. Porque a crise passa e o chefe fica. Não era o meu caso. Era temporário.

Assim, com essa justificativa mental muito alicerçada, soltava o verbo. No IML das crises, feri muitas vezes com minha língua de bisturi, enquanto estava tentando dissecar as situações. Há episódios, inúmeros, de que me arrependo. Outros não.

Na crise da Castelo de Areia, certa vez perpetrei um pequeno atentado contra um membro da realeza da “segunda geração”, como eram chamados os controladores da Camargo Corrêa. Não foi, evidentemente, o meu ídolo Caco Pires. Meu interlocutor tinha um jeito de provocar pânico à sua volta. Administrava pelo temor, o que é um método também eficiente. Nos primeiros contatos comigo, convidou-me para essa valsa. Achei que devia pontuar:

- Meu caro, deixe-me dizer uma coisa: minha mãe era bipolar e me batia muito com cabo de vassoura. Quando ia brincar na rua, ela gritava da janela e eu me mijava todo. Quando cresci, entendi que, se eu sentisse medo dela, ia me desintegrar. Então, fui deixando ela perceber que, se me agredisse, tudo podia acontecer.

Estávamos na sala do conselho de administração, só ele e eu, numa mesa enorme, com muitos assentos. Eu concluí:

- Eu tinha de respeitar minha mãe e sempre a respeitei, mas eu não podia sentir medo dela.

Ele escutou e foi, sempre, uma seda comigo. Com o tempo, foi declinando do privilégio de me receber. Servi-o com lealdade e afinco o tempo todo pelo quinquênio seguinte.

Nesse caso, não tenho remorso. Acho que minha missão era incompatível com o sentimento de medo, de falar coisas beges. Por isso, meu modelo de contrato sempre previu que, se meu contratante quisesse me demitir, a qualquer instante, era direito dele. Mas eu recebia todo o valor devido e pendente. Normalmente, meu vínculo era de um ano. Não abria mão dessa cláusula de quitação. Se me mandassem embora no primeiro mês, receberia os 11 meses restantes. Isso nunca aconteceu.

Via essa arquitetura contratual como uma espécie de “mandato”. Prestadores de serviço, em situações normais, têm como objetivo número um executar o contrato. Para isso, sapos fazem parte do cardápio. Mas, nas crises, achava que não poderia ficar refém dessa lógica. Já havia problemas demais e eu tinha que me blindar contra qualquer conflito de interesses. Se o cara me contratou -- e a negociação dessa cláusula de “independência” muitas vezes era sofrida, mas eu não abria mão dela --, dali pra frente meu modo de colaborar era ser sincero, sem poder sofrer retaliações caso falasse o que precisava ser ouvido.

As regras veladas dos protocolos corporativos não poderiam ser aplicadas em relação a mim, ao menos durante a crise. Isso ajudava muito a minha naturalidade. Falava o que pensava. Podia até estar errado e, muitas vezes, eu errei. Mas não tinha medo de chutar para o gol, mesmo que fosse pra fora. Essa era a linha do consultor.

Como sempre convivia também com inúmeras empresas de comunicação que prestavam serviço a essas grandes corporações, também tinha como regra de ouro que essas empresas jamais me contratariam. Não queria ter o rabo preso com nenhuma delas. Se achasse num caso qualquer que o trabalho delas merecesse algum reparo, iria fazer isso. Na quase absoluta maioria das vezes, elas sempre trabalharam muito bem.

O fundamental, para você refletir, é que eu era chamado para viver em estruturas de poder, tradicionalmente incontestáveis, que estavam de ponta-cabeça. E, quando achava que tinha de me posicionar, eu o fazia sem conflitos.

Com o tempo, porém, qualquer excesso de poder deforma. E, confesso, passei dos limites. Se de um lado nos dão liberdade, de outro temos de utilizá-la responsavelmente. Hoje, cabelos brancos, reconheço que fui diversas vezes apenas grosseiro, imaginando estar sendo arrojado. Tive rompantes de arrogância e ofendi desnecessariamente aqueles que confiavam em meu juízo -- e o fiz não para atacá-los, mas para ajudá-los em momentos horríveis.

Nunca é fácil ser um soldado com a metralhadora na mão e não barbarizar inocentes. Eu tenho minha carga de fuzilamentos que só me envergonham. Tentei melhorar ao longo do tempo, mas nem mesmo o álibi da juventude e da inexperiência pode ser meu atenuante. Mesmo velho, usei dessa independência que me deram apenas para botar pra fora desequilíbrios meus que não tinham nada a ver com a ocasião, Não eram necessários. À medida que fui percebendo essa agressividade inútil, fui tentando me controlar.

Claro que, olhando quase duas décadas de atividade, a grande maioria das interações provavelmente se justificaram. Tive relações perenes com os grupos a que atendi. Se tivesse sido só o idiota de algumas situações pontuais, teria sido varrido do mercado. Um dos meus maiores patrimônios é ter passado por inúmeros ambientes empresariais e lá deixado amigos e amizades profundas.

Mas, a esta altura da vida, acho que o mais relevante não é narrar as boas lutas internas que travei. Deixo aqui alguns episódios para que os que vierem depois de mim aprendam o que não tive quem me ensinasse.

Uma das maiores grosserias imperdoáveis que cometi foi contra o líder que apenas me prestigiou e, num certo momento, inclusive me protegeu. Sinto um misto de vergonha e gratidão.

No dia em que fui chamado para a crise da CBF de 2015, quando a FIFA estava desmoronando e as placas tectônicas do futebol estavam sendo sacudidas por um terremoto, mantive minha primeira reunião de trabalho com o presidente Marco Polo Del Nero. Ele estava acompanhado de outros dois diretores. Meu comentário inicial foi desastroso e desrespeitoso.

Um tempo antes, Marco Polo fora registrado num ensaio fotográfico bem pensado. Ele aparece de terno e gravata dentro de um campo de futebol, com luvas de goleiro chuteiras. A ideia era boa, leve, sobretudo para contrastar com a rabugice atávica de Ricardo Teixeira, que só aparecia de cara fechada, dentro de escritórios. O posicionamento de imagem era muito adequado: o novo cartola era simpático, alegre e despojado.

Só que eu, ao invés de dizer isso assim, formulei uma frase asquerosa. Só não vou reproduzi-la aqui para não cometer o mesmo erro duas vezes.

Ele me olhou com um olhar semicerrado que poderia ser apenas equilíbrio natural, mas é o que seria o meu se eu tomasse algum tranquilizante.

Sereno, fez de conta que não ouviu aquela tolice absolutamente dispensável. E seguimos para o restante da pauta. Foi o equilíbrio de meu contratante que fez a diferença ali, diante de um consultor que teoricamente deveria ajudar a organização a encontrar uma atmosfera de harmonia.

Consultores, conselheiros, não somos perfeitos. Temos dificuldades de reconhecer nossas próprias imperfeições. Quando somos treinados a não ter papas na língua como meio de sobrevivência, podemos extrapolar limites. Os nossos próprios limites. Eu fiz isso algumas vezes e não me orgulho.

(A propósito, meses depois, quando a Policia Federal bateu na porta da CBF por minha causa, o presidente Marco Polo foi absolutamente, totalmente, contundentemente leal. Chamou-me e disse que aquele constrangimento que eu causara não afetaria em nada nosso vinculo profissional. Expliquei a ele os detalhes do caso. Ele, criminalista, entendeu. Disse a ele que o gesto tinha um significado fundamental e inesquecível para mim: o endosso institucional dele e da organização. Jamais vou esquecer o gesto generoso que teve comigo.)

E, quando falo em destempero, falo também daqueles que desferimos fora do expediente: profissionais bem-sucedidos sempre têm o álibi de que, por estarem sobrecarregados, têm um direito autoconcedido de descarregar nos mais frágeis, sobretudo em casa.

Percebi que não era um “traço” de personalidade, mas apenas violência verbal incontrolável, mesmo quando estava indo para a Disney, em 2010, com minha família – o avô, a avó, o sobrinho, filha e mulher, todos com medo do vulcão adormecido aqui. Um silêncio. Qualquer movimento... e podia ser lava descendo a encosta. Na hora, percebi um sentimento que já conhecia e vivera eu mesmo: a imprevisibilidade de um bipolar.

Foi um relance. Nenhuma palavra trocada. Nada. Apenas a compreensão profunda.

Voltei ao Brasil e procurei um psiquiatra. Ele me recomendou um remédio para “aumentar” meu pavio. Para que lidasse melhor com as adversidades acumuladas. Paulo Coelho só me chamava depois disso de “dr. Pondera”. Fiquei mais ponderado, sim.

Nossas famílias e, no caso do consultor de crises, não é diferente, nos ajudam a carregar o fardo que pesa sobre nossos ombros. Quando o consultor, deprimido, arrasado, impotente, chegava em casa depois de, o dia inteiro, ter sido o pilar emocional de alguém, sua alma estava trincada. E isso muitas vezes se manifestava em erupções desproporcionais por coisas pequenas. É claro que a rotina coloca aquelas pequenas armadilhas e manipulações domésticas que aprendemos, de parte a parte, para espezinhar o marido ou a esposa.

Mas, além disso, havia a fragilidade do consultor. Era quando chegava em casa que podia restaurar as forças para a batalha do dia seguinte. E, nesses momentos, acumulados pelos anos de fadiga, reconheço que não dispensei o melhor de mim para os que me amavam mais. O melhor Mário, na maioria das vezes, era o que saía para a rua. O que voltava quase sempre era o pior, irritado. Peço desculpas a todos os meus mais próximos, por reações que deveria ter controlado. Agradeço a bondade deles de suportarem a alma vazia e esgotada que tantas vezes voltava ao lar. O amor e a base de uma família sólida não estão em nenhum manual ou currículo, mas sem isso nenhuma carreira ou trajetória é realmente possível plenamente. Momento brega: aqui o meu amor para minha filha Isabela, o segredo de minha vida. 
Aliás, sempre morei em casas bonitas e bem decoradas, no meu apogeu. Achava importante olhar esses espaços e ver a ordem e a harmonia. Se isso estava fora de mim, é porque era parte de algo que havia dentro de mim e que nem sempre conseguia enxergar. Me via de fora para dentro na organização do lar.

O remédio foi me fazendo bem e os rompantes ficando mais raros. Mas, por favor, nem imagine que tenho remorsos de 90% das coisas que disse ou falei, das feridas que toquei. Esse era o meu papel e acho que, fazendo assim, dei minha contribuição. O que me incomoda são esses 10% que constituem excessos que, idealmente, devemos evitar. Para perseguir a excelência. Com o tempo, passei a tomar remédios para dormir também. Tenho um sono bom, mas tinha dificuldade para cair nele. Alguma química pode ser util. Um certo equilíbrio e energia são ferramentas para cumprirmos o nosso dever.

Se você está a fim de continuar curtindo essas futricas com esses personagens curiosos, pule este capitulo. Aqui, vou tratar de alguns aspectos, digamos assim, conceituais. Como dizem os cariocas, este capitulo não come ninguém.

Se você não pulou, vamos lá.

Começo por uma autocrítica: ao longo dos anos, como profissionais (e não apenas os de comunicação, em todos os campos), vamos adquirindo certezas e vamos as impondo aos nossos consultados como se houvesse apenas uma escolha possível. Na vida, porém, vivi na pele, não é assim. Ha tantas outras variáveis que não cabem nos manuais…

O medo, a ansiedade, o coração que dispara, a lágrima que rola, a amargura do filho, a angústia da família, a insegurança do dia seguinte. Ah, se todos os profissionais pudessem passar alguns dias sofrendo o que os seus assessorados, clientes ou pacientes sofrem... Acho que sairiam mais humanos e com menos convicções absolutas. Pois a vida acontece quase o tempo todo nas frestas, não nos extremos. E os protocolos simplificam, em nome da cura e do profissionalismo, questões que são maiores do que um case.

É preciso abrir espaço em nossa mente, mas sobretudo em nosso coração, para sermos mais flexíveis quando temos o destino do outro em nossas mãos. Porque seja o médico, “que salva vidas”, seja o engenheiro, “que desafia a natureza”, seja o advogado, “que liberta”, seja o motorista, “que conduz”, seja o artista, “que encanta”, seja quem for, a verdade é que o sucesso continuado numa atividade qualquer pode nos retirar a humanidade necessária para perdoar o outro, sobretudo quando este outro é o nosso cliente e precisa de nós. Porque, de alguma forma, inverte-se na fragilidade a relação de poder: se prestamos serviços a alguém, é esse alguém que precisa de nós. E, com o tempo, podemos sem perceber adotar uma atitude de semideuses.

Sim. Porque, quando crescemos profissionalmente naquilo a que nos dedicamos, somos necessários, inclusive, porque deixamos nossas emoções de lado para oferecer a nossa “racionalidade” como ferramenta para o outro. Com o tempo, podemos nos tornar máquinas frias demais, distantes demais, pragmáticas demais. E isso não é necessariamente ruim, pois, ao fazermos isso, poderemos estar cumprindo a nossa missão e realmente ajudando, com nosso conhecimento, outros a superar suas crises.

Mas esse distanciamento todo, essa objetividade toda, isso pode ser também tóxico e talvez não seja o máximo que podemos dar. O que nos afasta do desequilíbrio alheio é a colaboração mais útil que podemos prestar a alguém. Somos supostamente um porto de racionalidade em meio à tempestade daqueles a quem servimos. Mas o afastamento total, o encapsulamento nos dogmas, pode nos fazer desumanos demais, incapazes de prestarmos toda a ajuda que somente a racionalidade não é capaz de oferecer.

Porque, quando entendemos a nossa fraqueza, a nossa limitação, só assim podemos entender a do outro, sobretudo quando este outro precisa de nós, de nosso aconselhamento ou serviço profissional, em qualquer esfera de atividade. Portanto o que aprendi não se restringe apenas ao campo da comunicação ou “gestão de crises”. Acho que pode ser útil para a sua reflexão, seja lá qual for a sua especialidade. Uso essa questão dos escândalos e da crise apenas como fio da meada para abordar questões mais amplas, que resumiria assim: como dosar o que sabemos levando em conta não apenas os compêndios, mas o outro, esse ser frágil, contraditório, imperfeito, que está diante de nós?

Será que é apenas nos socorrendo na ortodoxia das técnicas que podemos cumprir o nosso dever? Porque sermos flexíveis, aceitarmos a incoerência, os rompantes, o desespero, e não apenas nos contrapormos a isso, mas incorporarmos e nos sensibilizarmos no nosso próprio modo de servir, provavelmente isso é muito mais útil, mas dá muito mais trabalho.

Na comunicação, por exemplo (e acho que isso deve acontecer em outras áreas), houve um surto de racionalidade nos últimos anos. Acho que isso começou quando os gestores foram complicando tudo e criando essa parafernália toda que envolve os rituais corporativos. Planilhas, tabelas, setas, números, equações, organogramas, medições de todo o tipo. E até mesmo um novo idioma, que só eles conseguem entender. As áreas de administração, finanças, foram puxando essa fila.

O pessoal de relações públicas, nas empresas, foi ficando pra trás, espremido ao longo do tempo por esses novos dialetos. E, como na comunicação se trata fundamentalmente de coisas subjetivas, abstratas, teóricas e sobretudo incertas – tudo o que envolve comunicação de alguma forma é assim --, daí o pessoal dessa área foi ficando mais e mais escanteado.

Até que começou a haver uma clonagem desses métodos da “alta gestão”. E as discussões, também sobre comunicação, começaram a descambar para a “objetividade” dos gráficos, dos números, dos estudos de cases. E, de repente, aquilo que não era assim tão tangível virou uma interminável corrente de certezas.

Criou-se até uma nova língua na comunicação: focus group (grupos de discussão), key messages (mensagens-chaves), comunicação integrada (ou seja, todas as ações nessa área precisam se submeter a um diapasão comum). E tome medições, métricas, time tables (um cronograma com as mais milimétricas ações, organizadas numa linha de tempo).

E, então, a comunicação foi alçada a uma nova condição nas corporações: quase uma ciência exata. E seus profetas, com seu linguajar próprio e sua liturgia de tabelas e fórmulas se tornaram pregadores de dogmas redundantes (ainda mais agora em meio à epidemia de medições do mundo digital). Com isso, pode-se faturar mais, ser mais reconhecido interna e externamente. Eu mesmo fiz um livro inteiro com dez cases de grandes escândalos, “A Era do Escândalo”, no qual enuncio dezenas de “lições” com a pretensão de serem replicáveis e aplicáveis em outras situações. Ah, mas quando aconteceu comigo…

Não que as técnicas precisem ser totalmente descartadas. Mas a vida não é técnica. A vida realiza, mas também dói. E a frieza das técnicas não alcança todo o espectro. É uma parte do caminho, mas não todo.

Como os craques de futebol, temos de nos exercitar ao máximo, buscar a alta performance técnica. Isso só se alcança com a repetição, o treinamento, o exercício, a disciplina. Tudo isso é precondição. Mas, na hora do pênalti, não há ciência para escolher o canto ou a força do chute. O atleta tem que estar na plenitude, mas ali, naquela hora, diante do goleiro e do gol, vai ser uma sinapse que irá determinar a altura e o curso da bola. Vai ser a intuição, o intangível.

Não há ciência para bater pênaltis nem para aconselhar alguém. Por mais que existam as técnicas, haverá sempre o perigo de todos os batedores: simplesmente podemos chutar para fora. Errar faz parte e se escorar nas certezas repetitivas não aumenta nossa margem de acerto. Pode até piorar. O problema das “técnicas” é quando elas se transformam no fim em si mesmo, quando se impõem como verdades, não como parte da verdade, às vezes inclusive incorretas.

Foi um pouco disso que aprendi com minha própria crise. Comecei cometendo o erro número um dos manuais -- falei e chamei a atenção para mim. Mas não é que não me arrependo nem um pouco disso e, quanto mais o tempo passa, mais acho que foi um erro que gostaria de repetir?

Por quê? Porque me fez bem. E temos de entender que o bem de nossos pacientes também é importante. Ser o bedel da vida alheia, usando a covardia dos argumentos pretensamente técnicos, isso é fácil. Difícil é termos flexibilidade para aceitar que podemos acertar errando e que isso é melhor do que errar acertando, sobretudo quando isso violenta aqueles a quem servimos.

Não podemos usar o conhecimento técnico como uma masmorra na qual abandonamos o nosso paciente, o nosso cliente. Porque senão viramos meros carcereiros remunerados pelo prisioneiro de nossas convicções.

Hoje, eu lamento ter sido tão direto e cruel tantas vezes com meus assessorados. Eu lamento ter sido inflexível quando deveria ter buscado margens, graus, de compreensão.

Eu acho que, no meu setor, mas não apenas nele, estamos com certezas demais. Pois eu naveguei pelas dúvidas, percorri os erros da técnica e, no final das contas, posso não ter encontrado todas as respostas, mas me libertei para me questionar e me fazer perguntas.

Minha mãe nos acordava às três da manhã. Todos íamos limpar a casa. Ficávamos ali até o sol nascer. Foram tantas incontáveis vezes que isso aconteceu em minha infância que achava realmente normal. Achava estranho que meus amiguinhos nunca falassem sobre as faxinas da madrugada na casa deles. Depois, comecei a desconfiar que, talvez, suas famílias não fossem tão assépticas como a nossa. Foi com o tempo, alguns anos, que descobri que aquela obsessão de limpeza de minha mãe, nas profundezas da noite, era a manifestação de um demônio que a consumia -- que nem ela sabia e muito menos eu. Foi nesse ambiente de bipolaridade, manias e depressões, que o menino que eu fui começou a ver o mundo.

Minha mãe era a décima quinta filha. Ficou órfã aos nove, quando começou a fumar. Morreria aos 60, de câncer. Sempre achei que, diante do primeiro dos desmoronamentos de sua vida, decidira se matar. Em prestações. Ela dizia que começou a fumar para enganar a fome.

Minha mãe ficou grávida aos 19 anos de um homem casado, que se suicidou na frente dela, nas semanas finais da gravidez. Estava conflitado com a situação. Almoçaram juntos. Ele foi ao quintal e tomou veneno. Morreu no colo dela. Dentro de minha mãe, estava meu irmão mais velho e meu primeiro herói, Marcos, a quem visitei inúmeras vezes em sanatórios em minha adolescência. Como minha mãe, sofreu de um mal silencioso que não era tão fácil de diagnosticar nos seus dias. Tinha muito orgulho dele. Meu irmão era inteligente. Formou-se oficial de Marinha, mas surtou na viagem de formatura. Eu o perdi antes dos 60. Aprendi com ele que distúrbios mentais estão entre as poucas doenças que fazem você se sentir pior quando melhora. A consciência dilacera, a onipotência da euforia se dissipa e você fica ali, curado do surto, o que significa prostrado diante de si e diante da recobrada consciência de seus atos. Isso dói.

Minha mãe conheceu meu pai e eu nasci. Ela me contava que fui sequestrado e devolvido dois meses depois do parto por ele. Ele me batizou com um nome: Mário Brito Pitanga Filho. Ela, com outro: Mário César Lopes da Rosa. Já nasci dentro de uma batalha de verso?s.

Minha mãe fugiu comigo, fugindo dele, para Brasília. Daí meu nome prevaleceu com Rosa no fim. Muito prazer. Tornei-me uma versão oficial. Em Brasília, levado pelo destino, fui lançado no mundo dos monumentos oficiais. Conheci meu pai quando tinha 26 anos. O que achei? Fiquei olhando suas unhas, a entrada de seus cabelos, a largura de seus ombros e decifrei uma parte de mim: entendi por que tinha algumas formas que não via em minha mãe. Só o vi essa vez. Tinha fama de violento. Uma vez, ainda jornalista, quando fiz uma matéria cabeluda contra um poderoso, me ligou na redação e comentou: “Sei que esses telefones aí de Brasília são todos grampeados. Quero dizer a você, meu filho, que pode contar comigo para tudo. Tudo”. Vi ali, naquela ameaça difusa a um imaginário grampeador abelhudo, que o pai com que só estive uma vez queria me proteger. Depois da morte dele, descobri que ele foi jornalista. Chegou a ter um jornal na cidade dele, Itaboraí, no interior fluminense. Só fui descobrir isso muito tarde, na meia-idade. Que coincidência, não?

Minha mãe teve “um filho com cada homem”, como ouvi a vida inteira. Meu outro irmão, Newton, era filho do pai homônimo. Foi Newton, pai, quem me criou. Eu o vi morrer na minha frente, de um ataque fulminante de coração. Ouço sua cabeça batendo no chão da sala e o vejo agonizando sem termos o que fazer. Newtinho, como minha mãe queria para todos, tornou-se oficial de Marinha. Capitão de mar e guerra. Meu orgulho.

Minha mãe não tinha controle sobre o destino, sobre o mundo e, crescentemente, foi perdendo o controle sobre si mesma. Foi essa mulher que me criou. Ela acreditava no futuro. Nos impunha disciplina militar. Fui para colégios internos quando criança. Lembro que meus colegas dessa época ficaram em minha memória como números: o “11”, o “19” e o “21” eram os de que mais gostava. Por que número? Porque as roupas precisavam ser identificadas assim na lavanderia. Não tínhamos nomes, então. Nos chamávamos pelos dígitos que davam nossa identidade. Não é incrível? Somente escrevendo aqui, agora, me dei conta de que sempre memorizei os números de celular. Ou seja, nunca houve “pessoas" em meu celular. Apenas números. Achava que isso era um exercício de memória. Só agora enxergo que até minha filha, meus amigos, haviam sido reduzidos a números, na intimidade minha comigo mesmo. Será um condicionamento herdado daqueles tempos distantes a despersonificação do outro, sobretudo os mais próximos? Terá sido esse treino involuntário que pratiquei depois como consultor de crises? Houve um tempo em que havia os externos, os semi-internos e nós, do internato. Grupos fechados exercitam o coleguismo e a tolerância entre os pares. Será que levei isso para a vida?

Minha mãe nos incutiu a ideia de que íamos chegar muito longe. Onde? Muito, muito longe. Sacrificou-se por nós. Sempre estudei em colégios privados, mesmo sendo ela uma datilógrafa e meu pai Newton contador. Uma vez, falei com minha filha, que não sabia que vidas assim existiram, nem entendia quando contávamos a ela, pois eu disse que não havia feito nada na vida. Tinha sido só uma flecha. Mas que o arco que me impulsionou havia sido a vó dela. Quis que entendesse a força de uma pessoa no destino das outras: fora minha mãe, duas vidas atrás, que construíra o destino de minha filha, sua neta. Eu fui apenas o meio.

Minha mãe, humilde e sofredora, foi a mãe do consultor de crises. Um consultor que, antes de profissional, foi um ser, impactado por muitas outras influências que não costumam ser consideradas nas avaliações sobre carreiras e profissionais. Fui uma pessoa. O lado profissional aconteceu nas interações públicas e sociais, pela força das circunstâncias.  Até que ponto buscamos nosso caminho no mundo reagindo ao pequeno mundo de nossas primeiras experiências de vida? Lidei com a bipolaridade em minha infância e adolescência, quando ela podia descambar para surras, gritos. A imprevisibilidade me rondava o tempo todo. E não senti ódio. Amei minha mãe com todo o amor que pude.

Minha mãe foi eclética, embora talvez não soubesse o que isso era. Frequentou no início de Brasília a comunidade espiritual de Mestre Yucanã. Ia sempre à comunhão espírita de Brasília. Passei vários, vários, vários domingos jogado no Vale do Amanhecer, enquanto minha mãe no templo incorporava espíritos e dava passes. Eu a vi de cabeça raspada, no candomblé, tomando cachaça, trancada num quarto enquanto alimentava um ere. Será que ela foi a mãe de santo de Pai Rosa?

Minha mãe tentava decifrar os mistérios do mundo. Lia tudo de Allan Kardec, todos os livros de Helena Blavatsky, a ocultista, mãe da teosofia. Eu tentei fazer o mesmo, por meio de biografias. Minha mãe tentava entender os espíritos. Eu, os espíritos encarnados. Sangue é vida. Quem se alimenta da vida alheia, em certa medida, é uma forma de vampiro. Dou meu sangue aqui como alimento. Beba-me. (Taí: teria sido um bom título).

Minha mãe reinava dentro de casa. Lembro que ali pelos 16 anos, já fisicamente mais forte do que ela, pois ela decidiu que eu não iria pôr o pé na rua durante as minhas férias inteiras. Não havia motivo. Mas acatei. Passava as tardes do mês todo na janela do apartamento brasiliense olhando meus amigos jogarem futebol lá embaixo. Ficava em pé, inclinado sobre o peitoril, vendo os outros jogarem. A minha era observar de fora. Não vivia dentro de campo. Via de longe.

Minha mãe gritava com tudo e todos, estava sempre enfrentando um inimigo invencível todos os dias. Adorava dirigir. Uma vez, quando eu tocava numa banda marcial, ela foi a única mãe a seguir os dois ônibus da excursão de adolescentes. Mico, mas eu não falei nada. Quando meu irmão mais novo “recebeu a espada” da Marinha, ela estava cheia de laquê e esfuziante. Completara sua missão. Eu, nesse dia, dancei com ela. Não foi mais do que três minutos abraçados. Percebi, ali, o inevitável. “Você vai me deixar”. Ela me disse: “Eu te amo”. Choramos juntos, baixinho. Nunca tinha conversado com ela antes. Nunca conversei depois. Foram aqueles três minutos, para sempre.

Minha mãe forjou as bases do consultor de crises? Não conseguia sentir ódio também de meus consultados, o mesmo ódio que enxergava no olhar dos outros. E da grande maioria deles nada cobrei. Atravessei com eles as viagens trepidantes do Olimpo ao precipício, sem escalas. Passei a minha infância em total estado de alerta: mamãe chama? Mamãe acordou? O que vai fazer mamãe? Não foi assim também que acabei vivendo minha vida profissional? O medo que senti tão intensamente, o pavor, não era o mesmo que eu agora podia confortar como adulto e consultor? Estaria eu socorrendo aqueles ex-meninos pilhados em alguma peraltice? Pode haver alguma ligação insondável entre fatos sem relação aparente? Podem ser estas garrafas da memória que atingem o continente de minha maturidade uma mensagem que deixei para mim mesmo e só agora posso traduzir? Será que foi isso, afinal, que genuinamente o fez cruzar com este livro?

Este finale, na verdade, é para nos lembrarmos ao longo da caminhada: é sempre útil voltar ao início.

Uma vez, li um comentário do ex-ministro da Fazenda Pedro Malan. Ele falava sobre a imprevisibilidade como uma marca do Brasil: “No Brasil, até o passado é incerto”, dizia ele.

Escândalos colocam nosso passado sob risco. Nossa vida pode ser lida às vezes pelo que não foi.

Jovem, tinha medo do futuro. Velho, comecei a temer o que passou.
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(Sabe quando há uma canja e o cantor volta para uma musiquinha final? O show acabou. Assim como este livro. Este é o pós-livro. Último acorde: fui filho de um jornalista, que não conheci. Vivi o ambiente bipolar em meu começo de vida, o que dava pavor diante do desconhecido incontrolável. Nasci de duas versões contrárias para compor meu próprio nome. Maduro, fui atuar com situações bipolares, com o pânico dos outros, com as batalhas de versões contraditórias. O número que eu era visto e chamava os outros, essa frieza emocional, pratiquei tantas vezes. E depois pude usá-la, para servir. Olhei muito as estranhas coisas de fora. Naquela linha do tempo que mencionei logo no início do livro, em que vamos encaixando fatos aleatórios que adquirem a forma do que descobriremos ser nós mesmos, tudo isso criou uma serie de condicionamentos úteis para meu exercício profissional. Esses fragmentos fazem sentido agora vistos sob a perspectiva de uma vida? Não há melhor forma de terminar tudo isso: será?)