! Entrevista com Pedro Bartelle, diretor-presidente da Vulcabras Azaleia - UOL Líderes

Salário tira competitividade

Brasileiro não ganha muito, mas é mais que na Ásia e afeta calçados, diz chefe da Vulcabras Azaleia

Mariana Bomfim Do UOL, em São Paulo
Simon Plestenjak/UOL e Arte/UOL
 Simon Plestenjak/UOL Simon Plestenjak/UOL

Concorrência desleal

A indústria de calçados brasileira é rápida, eficiente e bem equipada, mas perde competitividade devido ao custo da mão de obra. A análise é do diretor-presidente da Vulcabras Azaleia, Pedro Bartelle, em entrevista na série UOL Líderes.

Ele diz, porém, que os salários no Brasil não são altos, e a solução não é reduzi-los. O problema estaria principalmente em países asiáticos, que pagam salários muito baixos.

O executivo também elogia a reforma trabalhista, que, segundo ele, deve reduzir os processos movidos por má-fé do empregado, e critica as incertezas do cenário político, que prejudicariam os negócios.

Bartelle conta ainda como resolveu deixar a carreira de piloto profissional de automobilismo para ingressar na Vulcabras Azaleia e como é chefiar uma companhia fundada por sua família, tradicional no setor calçadista brasileiro. 

Indústria é competitiva, mas custo da mão de obra é entrave

UOL - Cerca de 90% da produção fica no mercado interno. Como você avalia as taxas antidumping que o Brasil adota contra a concorrência desleal? Os nacionais têm condições de competir?

Pedro Bartelle - Toda e qualquer ajuda para a indústria nacional é muito bem-vinda. A indústria de calçados brasileira é tão competitiva quanto as outras quando você olha os recursos que estão à disposição. Nós somos muito eficientes, rápidos, temos as mesmas máquinas de confecção que existem na Ásia e somos muito tradicionais no desenvolvimento de calçados.

Perdemos principalmente quando vamos falar de mão de obra. A nossa, por mais que o Brasil tenha milhões de pessoas desempregadas e que os salários não sejam tão altos, é muito mais cara que a da Ásia.

Então, quando um calçado começa a ter muita mão de obra aqui, ele perde completamente a competitividade para os asiáticos. Somos competitivos, sim, quando o calçado não tem muita mão de obra e é mais simples, como o chinelo. A indústria brasileira exporta bastante, e as marcas daqui são conhecidas no mundo inteiro. Temos sido muito criativos conseguindo fazer calçados com poucas costuras e com peças soldadas, por exemplo.

Quais seriam as soluções para competir melhor?

Os incentivos que nós já temos são importantes e devem ser mantidos. Talvez o erro não esteja dentro do nosso país, mas sim na competição que vem de fora.

Eu não pediria para que os salários do Brasil fossem tão baixos quanto os salários do mercado asiático, por exemplo.

Lógico que qualquer incentivo a mais seria muito bem-vindo, mas outros países desenvolveram estratégias que talvez não sejam saudáveis se implementadas aqui.

A Vulcabras exporta para 30 países. Qual a dificuldade de atuar lá fora? Existe um câmbio ideal?

Quanto mais alto o dólar, e próximo a R$ 4, melhor para a indústria calçadista.

Porém, os efeitos positivos dessa valorização deverão ser sentidos pelo setor só quando a economia brasileira tiver mais previsibilidade. Conversando com outros industriais, eu vejo que existe a possibilidade de um aumento de exportações, mas a incerteza de não saber o dia de amanhã faz com que não seja feito esse investimento.

Mais do que dólar apreciado, [precisamos que] o dólar não tenha tanta volatilidade.

Fazemos nossas tabelas de preço e buscamos os pedidos com antecedência porque precisamos entregar em outros países, mas no dia do embarque, que pode ser de dois a cinco meses depois, não sabemos qual vai ser o câmbio. Essa instabilidade não é boa.

Ter muita mão de obra reduz competitividade

Indústria precisa ser protagonista no Brasil nos próximos anos

UOL - A crise econômica mudou o hábito do consumidor de sapatos?

Pedro Bartelle - O brasileiro perdeu um pouco seu poder de consumo, não só no setor de calçados. Mas acho que o hábito mudou também porque o consumidor está dando mais valor ao que ele compra, estudando o produto, sendo mais racional. Ele não olha só o preço, mas também a durabilidade e a sua necessidade daquele produto.

Como você avalia o governo Temer para os negócios?

O que mais me preocupa na política são as instabilidades e incertezas. Independentemente do cenário econômico que venhamos a enfrentar, meu anseio é ver estabilidade na economia e planos claros e concretos para que se possa fazer investimentos de longo prazo.

E a reforma trabalhista e a proposta de reforma da Previdência?

Sou completamente favorável e acho que nós vamos precisar passar por uma reestruturação bastante profunda de todo o sistema. Os custos no Brasil são muito elevados e ineficientes. É importantíssimo que a reforma trabalhista evolua e inevitável que seja feita a reforma da Previdência.

Vocês já estão aplicando a reforma trabalhista?

A reforma trabalhista tem um ponto bastante positivo. Como somos um grande empregador, algo que sempre vai parar no preço do calçado são os processos trabalhistas. Na maioria das vezes são infundados, sem motivo, gastam muito tempo dos gestores da empresa e muito dinheiro.

Esse início de flexibilização [das leis trabalhistas] já tem mostrado fatores positivos e, com isso, eu acredito que a má-fé vai diminuir.

Será bom não só para as empresas, mas também para o país.

Neste ano temos eleições, e ainda há muitas indefinições. Como essa situação política interfere nos negócios?

Essas incertezas no cenário político têm realmente prejudicado o comércio. Os empresários do setor não investem em prol do crescimento, e os lojistas têm sido um pouco mais cautelosos na hora de fazer seus pedidos. É um ciclo que não é bom. O brasileiro aprendeu a trabalhar neste cenário, mas se puder ser menos eletrocardiograma, com subidas e descidas, é muito mais fácil se planejar e investir a longo prazo.

O quanto antes tivermos definições políticas, estabilidade e regras claras, melhor. Há um mercado ansioso para empreender e investir.

Estou otimista. Acredito que, com as eleições, o país vai melhorar.

Como você vê a economia daqui a dez anos? E o setor de calçados?

Acredito em uma melhora econômica do Brasil e no fortalecimento da indústria de calçados. Nós somos especialistas, somos um país muito grande, com mais de 200 milhões de habitantes.

Precisamos empregar muitas pessoas, e a indústria tem que ser protagonista nos próximos anos.

Pelo conhecimento técnico e de moda que o brasileiro tem, tendemos a fortalecer ainda mais nossas marcas próprias.

Economia precisa ser menos 'eletrocardiograma'

Aprendemos a enfrentar a competição de gigantes como Nike e Adidas

UOL - Uma das principais marcas da Vulcabras Azaleia, a Olympikus, enfrenta gigantes do setor, como Nike e Adidas. Como é lidar com essa competição?

Pedro Bartelle - É duro e difícil, mas a Olympikus foi fundada em 1975, aprendeu ao longo do tempo as particularidades do consumo no Brasil, foi se desenvolvendo, atuando em várias modalidades esportivas e trazendo calçados de alta performance. Com isso, conseguimos competir com marcas internacionais. Uma das vantagens que temos é oferecer para o mercado brasileiro um bom negócio. Nós tivemos de trabalhar muito para criar velocidade no nosso processo de desenvolvimento e entregas. A maior parte das marcas grandes e internacionais vende as suas coleções [aos lojistas] com pelo menos seis meses de antecedência. É uma prática normal, o mundo todo trabalha assim e funciona muito bem. Mas, para competir, nós investimos muito na agilidade.

Hoje, oferecemos aos nossos clientes portfólio de produtos e reposição muito rápidos -- entregamos entre 30 e 45 dias qualquer produto que o cliente compre. Com isso, a Olympikus tem pouquíssima liquidação no mercado brasileiro.

Mais do que isso, o cliente [lojista] consegue potencializar a venda dos produtos que mais saem porque ele tem a reposição imediata.

Quais as diferenças entre o setor esportivo e o feminino?

A competição no setor esportivo é muito maior com os produtos que são produzidos na Ásia e marcas internacionais que lançam coleções sazonais --primavera, verão, outono e inverno. A reposição de um mesmo produto pode durar de seis a 18 meses, o que é bom porque você acaba vendendo mais daquele mesmo produto.

O setor feminino é muito mais suscetível à moda, e ela vem mudando muito rapidamente. Não se lançam mais apenas as coleções de primavera, verão, outono e inverno.

Existem modelos novos praticamente todo mês, e há uma diversidade muito maior de produtos, que duram menos tempo. E a competição no mercado feminino é muito mais nacional. Você não vai encontrar muitos calçados importados femininos no Brasil por causa dessa moda que muda muito rápido.

O que o brasileiro valoriza quando está comprando sapatos?

No setor feminino, já acabou o tempo em que as mulheres se importavam só com a beleza do calçado. Elas têm caminhado, trabalhado e se movimentado muito, e a procura por calçado que entregue conforto é muito grande. É uma peça de uso intenso, não só para compor o look. Na Azaleia, nós usamos uma matéria-prima chamada EVA, a mais leve que existe para fazer calçado.

E no caso do calçado esportivo?

No caso do esportivo, a marca é bastante relevante. O tênis é símbolo de status para o brasileiro, mas também traz conforto e durabilidade. Sinto que as pessoas cada vez mais têm comprado tênis [especificamente] para o seu propósito, seja ele caminhar, praticar esportes leves ou correr, por exemplo. Então, existem vários tipos de calçados para vários tipos de atividades.

Mas a grande venda do calçado esportivo, por incrível que pareça, não é para a prática de esporte, e sim para uso diário.

A cada ano que passa, essa tendência de lifestyle esportivo vai mais para o cotidiano normal das pessoas. Você nota que jovens estão usando tênis para sair à noite e que o calçado se inseriu também no trabalho, nos escritórios. Há uma tendência de crescimento porque o tênis integra leveza, conforto e durabilidade.

Por outro lado, o que desagrada mais o brasileiro nos calçados?

Em geral, o que as pessoas mais se preocupam é em não comprar gato por lebre porque existem vários calçados que realmente são bonitos e têm bons preços, mas não duram. Por isso elas têm procurado marcas de confianças, tradicionais.

Às vezes você pode estar comprando um calçado mais barato, mas não vai se sentir confortável, e ele provavelmente não durará muito tempo.

As decepções acontecem quando o calçado não tem qualidade, porque a estética e o gosto cada um tem o seu.

"Foi uma escolha minha abrir mão do automobilismo"

A Vulcabras Azaleia é assim

  • Fundação

    1952

  • Funcionários diretos

    15 mil

  • Unidades no Brasil

    Cinco (três fábricas, um centro de desenvolvimento e um centro administrativo)

  • Unidades fora do Brasil

    Duas unidades comerciais de distribuição (Colômbia e Peru) e 70 lojas da Azaleia (Colômbia, Peru e Chile)

  • Marcas

    Olympikus, Azaleia, Dijean, Opanka, OLK e Botas Vulcabras

  • Vendas em 2017

    24,4 milhões de pares de calçados e itens de vestuário

  • Faturamento em 2017

    R$ 1,263 bilhão

  • Lucro em 2017

    R$ 188,9 milhões

  • Principais concorrentes

    Nike e Adidas (no segmento esportivo)

Empresa não é mais indústria de calçados, mas sim "gestora de marcas"

UOL - Você vem de uma família que controla algumas das marcas de calçados femininos mais tradicionais do país, a Azaleia e a Grendene. Como é carregar essa tradição?

Pedro Bartelle - Eu nasci na indústria de sapato. Quando nasci já existia a Grendene, empresa que meu pai, Pedro, e meu tio, Alexandre, fundaram. Aprendi muito do que eu sei sobre calçados com eles, mas o curioso é que eu só vim para a [indústria de] sapato quando eu tinha 22 anos.

Antes disso eu fui piloto profissional de Fórmula Ford, Fórmula Chevrolet e Fórmula 3 [categorias do automobilismo]. Ganhei campeonatos brasileiros e fui vice-campeão sulamericano de Fórmula 3.

Cheguei à empresa e comecei a gostar ao abrir algumas lojas e aprender sobre varejo. Lógico que vinha sempre uma responsabilidade por continuar com a tradição da família, mas eu mesmo fiz a opção de abrir mão do automobilismo.

[A tradição] tem seu lado bom, que é toda a experiência e o privilégio de poder hoje estar dirigindo a empresa que foi dirigida por tanto tempo pelo meu pai.

Por outro lado, é um pouco difícil para um filho dirigir uma empresa que já teve tanto sucesso com o pai à frente. Felizmente, ele é bastante participativo. Meu irmão também está dentro da empresa, e a família toda, de certa maneira, é bastante colaborativa e comemora os resultados junta. 

Além da pressão, quais são os desafios de se trabalhar numa empresa familiar?

Por um lado, existe uma tranquilidade porque em família sempre há muita confiança. No mundo corporativo você às vezes se decepciona com algumas coisas, mas nós sabemos separar muito bem o acionista, a família e o executivo. Isso nós aprendemos, com bastante dificuldade, dentro da reestruturação que fizemos com a [consultoria] Galeazzi.

Eu dificilmente me posiciono na empresa como uma pessoa que também é acionista e também é família. O meu cargo lá é o de CEO.

Temos capital aberto, e a governança é muito bem estabelecida.

A empresa passou por uma grave crise recentemente, com muitas dívidas e acionistas tendo que fazer aportes. Como ela chegou a esse ponto?

Logo depois da fusão da Vulcabras com a Azaleia, a empresa viu um grande potencial de crescimento, fez muitos investimentos em ampliação do parque fabril e acabou crescendo mais do que o mercado suportou.

Acreditávamos que o antidumping que foi implementado contra produtos chineses em 2010 surtiria efeito e que as importações de calçados poderiam se tornar um pouco mais racionais. Elas vinham crescendo em torno de 40% ao ano, o que nos parecia um pouco estranho.

Mas os efeitos do antidumping foram muito pequenos porque os produtos acabaram vindo de outros países asiáticos, e as importações continuaram crescendo.

Ao mesmo tempo, [atraídas por] Copa do Mundo e Olimpíadas, marcas internacionais vieram se posicionar muito fortemente aqui no Brasil.

A empresa estava grande e esperando um crescimento ainda maior, e isso fez com que entrássemos em uma crise. Houve fatores externos, mas também algumas decisões equivocadas da nossa parte.

No ano passado, o lucro subiu mais de 400%, e a empresa chegou a um valor de mercado de R$ 2,24 bilhões. Como foi esse salto?

Para chegar onde estamos, divido o trabalho em duas etapas. A primeira foi a consultoria que nós contratamos, a Galeazzi. Ela fez um trabalho excelente de organização e corte de custos e nos ajudou a organizar governança da companhia e profissionalizar os sistemas de trabalho. Quando a consultoria saiu, veio uma segunda parte, a de realmente “performar”, trazer novos profissionais, montar um time para voltar a ter agilidade, rapidez nas entregas e, principalmente, ter inteligência de mercado.

Nossa companhia sempre teve um viés muito industrial. Agora nós nos tornamos uma gestora de marcas.

Nossa indústria é muito importante, mas hoje terceirizamos uma parte da produção e importamos alguns produtos, como acessórios. Não somos mais completamente verticalizados, e isso nos deu mais agilidade.

Vocês não se definem mais como uma indústria de calçados, então?

Não, nós somos uma gestora de marcas que tem uma indústria, o que é um diferencial competitivo no Brasil. No passado, nós já fomos gestores de marcas de terceiros, sempre com viés industrial. Hoje, só temos marcas próprias. 

Quais são os investimentos que a companhia está fazendo neste ano?

Acabamos de sair de uma reestruturação e no ano passado migramos para o Novo Mercado [da Bolsa], o que nos deixou numa condição financeira muito melhor.

Este é o ano de modernização do nosso parque fabril. Vamos investir em torno de R$ 100 milhões e esperamos, com isso, mais eficiência e mais produtividade.

A Olympikus já é uma marca líder no setor dos calçados esportivos. Mas há também uma divisão feminina, a Azaleia, que está em reestruturação. Os investimentos também vão para essa parte da empresa, para retornar ao nível de liderança de mercado. Este é o nosso principal objetivo para este ano.

A Azaleia vende hoje muito menos do que quando foi comprada, em 2007. Por que a marca havia saído do foco? Como vai ser esse reposicionamento?

A divisão esportiva é protagonista dentro do nosso negócio, e acabávamos dirigindo a divisão feminina como se fosse a esportiva. Mas a feminina é muito diferente.

Ela funciona com muita rapidez, com lançamentos constantes de produtos. Tivemos de entender isso e separar as coisas. Hoje, a Azaleia é uma unidade completamente separada, com venda, desenvolvimento de produto e fábricas especializadas. A única área comum às duas divisões é a contábil e financeira. Os pontos principais da reformulação são velocidade, lançamentos mais constantes e, principalmente, trazer mais modernidade à nossa coleção.

A Azaleia precisa passar por um rejuvenescimento, e é isso que nós estamos fazendo.

Simon Plestenjak/UOL e Arte/UOL

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